為適應新軍事變革，那些專門從事指揮、控製、通信、計算機、情報、監視和偵察的技術領域和專門提供技術服務的中小企業成為了老牌公司（產品服務集成商）的收購對象。波音公司的轉型就非常典型。1993年，波音公司的業務主要包括三大類：商業飛機、航天、防務，而到2003年則擴大為：商業飛機、航天、防務、網絡係統、公共服務、金融業務等。經過多次橫向及縱向的一體化，特別是對網絡、通信等公司的兼並，波音公司形成了作戰保障、力量投送、精確交戰、本土與基地防禦、一體化作戰空間等各個領域的集成能力，成為2004年全球最大跨平台、跨領域並具有全價值鏈體係特征的軍工主承包商。
轉型的西方軍工產業不斷顯示出更強的效能和生命力。“最後的晚餐”之後的1999年3月24日，以美國為首的北約軍隊發動了科索沃戰爭，並遭到俄羅斯的強烈反對。這場戰爭不單是在檢驗新軍事變革的成效，也是在檢驗西方軍工產業轉型的成效。戰爭的結果是以美國為首的北約軍隊以零傷亡獲得全勝，從而為西方新軍事變革，也為西方軍工企業轉型頒發了一個合格證。此外，“9·11”以後的反恐戰爭、伊拉克戰爭都證明了軍工產業轉型越來越有效地適應著戰爭的新“遊戲”規則。
2.新軍事變革使得西方軍工產業呈現以下新特點：
（1）產業基礎不斷擴大，產品體係不斷增加，促進了軍工產業向業務多元化轉變。軍工生產從過去隻注重火力打擊平台，發展到同時注重將各種火力打擊平台鏈接成網絡體係的信息平台的生產；也注重各種快速投放和機動能力平台的生產；還注重比如心理戰等非火力打擊平台的生產。
（2）業務集成跨學科、跨專業、跨行業，集成難度高，產業輻射麵廣，研發投入大，完成周期長。該特點決定了軍工產業的兩個重要轉變：一是麵向軍事需求和能力要求，通過對各種可用資源進行協同組織和管理來實現自身提供的體係集成；二是對軍方由提供產品平台發展為提供作戰能力體係的一站式服務的體係。
（3）軍民技術界限越來越模糊（重疊），民用技術在軍事領域的作用越來越明顯，軍民融合程度加深。如何迅速地將民用技術轉為軍用已成為軍工產業體製機製轉型的焦點，軍工產業正在加速從軍民結合型向軍民融合型的轉變。能否實現軍民融合已經成為軍工企業能否保持不退出軍工產業的重要標誌。
（4）設計製造的綜合性強、專業化程度高，由於不斷采用新技術造成的固定成本的增高，促使軍工產業通過集中化提高競爭力。隻有多個產品平台共享一個集成價值鏈，形成資源共享優勢，才有可能降低固定成本，提高軍工產業生存能力，這是軍工產業走向集中的主要原因和內在動力。
（5）軍工產業的市場規模和投資強度由政府主導向政府主導和資本市場驅動相結合轉變。隨著新軍事變革的發展，軍工產業長期以來深受政府政策影響的情況正在發生變化，有時甚至政府意誌退到了幕後，商業運作凸顯。軍工企業的壟斷競爭在世界範圍內延伸，軍工產業基礎的擴大，以及通過集成和價值鏈紐帶的連接而實現的壟斷競爭格局的形成，使得具有世界競爭力的軍工企業成為一些超級的產業巨頭。商業資本越來越顯赫地登上西方軍工產業發展的曆史舞台。沒有資本市場，就沒有西方軍工產業發展和成功的曆史。今天，軍工產業的發展將越來越需要資本市場的支持：支持傳統的軍工企業適應產業環境的變化；通過資本市場平台，不斷收購新的公司，實現轉型；為有潛力的新興軍工企業提供資本融資平台，使之能迅速成長為軍工巨頭；為那些離開軍工市場的公司提供退出機製，減少退出的成本。
（6）合理處理壟斷和競爭的關係，在頂層消除或隻保持適度國內競爭，槍口一致對外，形成強大的國際競爭力。
所謂軍工產業的競爭力，指的是國際競爭力。麵對美國這樣強大的競爭對手，西歐國家力求在整個西歐範圍內消除頂層的競爭。美國為保持國際競爭優勢，完全消除了大型民機的國內競爭，在軍品頂層上隻是適度競爭，更多地是采用相對專業化分工。俄羅斯也在積極推進集中化，目的也是要消除國內競爭，形成強大的國際競爭力。
今天，工業產業正在由生產線組裝產品的時代走向由網絡線組裝（集成）價值的時代，而這樣一種深刻的曆史性轉型也強烈地發生在軍工產業上；高度集中化、軍民融合是這次軍工轉型的顯著特點；按照現代戰爭是網絡分布式體係與體係對抗的要求，立足於價值鏈對價值鏈的競爭，構建全價值鏈的集成能力，從而有能力對用戶提供一個完整係統的“一站式”服務，是這次軍工產業轉型的方向；隻有國際競爭對手，沒有國內競爭對手是這次轉型的重要原則；新軍事變革是今天軍工轉型的內因，需求的變化是軍工轉型的外因，而政府和資本運作則是連接西方軍工轉型內因和外因的紐帶。除了政府因素外，企業能否在資本市場取得商業成功，是今天西方軍工產業在大魚吃小魚的整合中的主要籌碼。俄羅斯軍工轉型經曆了慘痛的失敗後，仍沒有對資本和流程進行雙管齊下的改革，並且企業家缺位，其做法不免令人有畫虎不成反類犬之憂。
今天，世界軍工產業所進行的一次又一次令人震撼的轉型有其規律性。我們認為，世界軍工產業的轉型趨勢、轉型規律、轉型方向、轉型方法都很值得我們深入研究、思考和借鑒。
3.“頂層設計”歸根結底是一種係統觀和思維範式的深刻變革
中國企業在此前的“激蕩三十年”之中，絕大多數處於左衝右突、驚險求生的境況，在中國極度被壓縮的市場化進程之中，我們的企業就像在湍急的河流中漂泊的小舟，哪怕經過二三十年的艱苦積累，小舟可能會變成了大船甚至船隊，但對於很多企業而言，卻依然沒能找到一個長遠、明確而且堅定的戰略發展方向，至今依然有相當數量的中國企業還處於隨波逐流或發展盲目的狀態。當然，這與我們國家長久以來國家大戰略不清晰、缺少一個頂層戰略的發展指引有很大關係。
通過研究全球最佳管理實踐，我們看到，優秀企業一定擁有優秀的發展戰略，並且是具有主動性、前瞻性和預埋布局性的係統戰略設計。尤其對於全球最頂尖的企業群體——“世界500強”來說，這一特征更加明顯。
“世界500強”是我們企業的競爭對手，也是我們學習的標杆；從這批全球最具實力、最具前瞻性乃至最具生命力的企業群體背後，我們似乎可以窺探一些企業成功的普遍規律。
“世界500強”們的成功至少向我們昭示了這樣幾個巨大的事實：
●先計劃再市場，先封閉再開放，先狼性再文治，先無序再有序都是提高戰略可選擇空間的重要路徑。在企業的發展初期或高速成長期，企業的首要目的是活下去，故一切製度、計劃甚至戰略都要圍繞企業的生存發展進行，之後再進行有序的提高戰略，考慮如何活得好、活得久，保持動態的適應調整能力。
●長遠來看，對戰略本身的深度認知是企業勝出的最核心要素，而非製度安排。市場的現狀和企業自身的特點決定了競爭格局，進行任何內部的變革和製度的安排都是在現有體製下的布局，此時製度安排已不再是決定未來企業競爭力的主要因素，因為競爭對手同樣可以複製製度；隻有對戰略的認知發生根本性變化，進行前瞻性的戰略構建和頂層設計，並以未來的眼光看待現在，以“頂層”的核心訴求來回溯對現有體係和能力的改造，才能在未來取勝。
●高競爭力的戰略都是具有高主動特征的。我們看到，世界500強企業的戰略都是主動出擊、提前布局，甚至在某種程度上有一定的侵略性，這樣的戰略才是具有競爭力的戰略，是追隨者和普通企業無法超越與模仿的，在市場競爭中，市場的優勢力量會進行主動的馬太效應式選擇，強者愈強，弱者愈弱。
●高主動性戰略組織會自覺不自覺地遏製低端組織的顛覆或消解低端企業戰略的主動性，延長其統治期。相反，如果低端組織要想實現向高能級的躍升，則必須用高認識論戰略來顛覆和改造自己原有的發展格局，通過精心預埋時間函數要素，構建可正向反饋的循環機製，進而管理正向蝴蝶效應以期在未來某個戰略期內實現翻盤，乃至創造未來。
●戰略被認可和遵從的空間超出組織本身的幅度越大，其價值效能越大，作用期越長。縱觀世界500強企業的戰略變遷，其戰略的認可和遵從空間已經遠遠超越了企業自身的範圍，並向供應鏈、產業鏈、生態鏈、區域經濟乃至國家經濟上的超邊界發展，思考和設計的“搖籃”越大，越可以做到胸中有全局手中做局部。
●戰略構建邊界的延展說明了一個現實：世界最頂尖的企業已經不再隻是“一個人在戰鬥”。它們首先會垂直構建從屬於自己的緊密供應鏈股權或合作關聯，同時最大限度地與利益契合的同量級合作者形成橫向的戰略聯盟，乃至進一步通過影響甚至綁架區域和國家利益並綜合運用政治、外交、金融政策乃至軍事力量去實現自身以及所屬聯盟的戰略訴求。
上述所有做法從本質上都是對複雜係統本質規律的識別和駕馭，應成為中國企業進行頂層戰略設計過程中值得參考的重要原則。尤其是對於那些懷揣王者雄心、謀求百年霸業的企業，必須拋棄以往就米下鍋、看菜做飯的發展思維，以及依靠手頭現有資源和底層原始動力進行推動的發展方式，轉而通過預設未來、頂層構建的發展思考和定向創造、無中生有進行能力建設的拉動式發展，去完成“不可能完成”的戰略任務，甚至創造奇跡——前者是單體式發展模式的主要特征，而後者則為集團式發展模式的主要特征——二者的本質差異並非在於實施的主體，而是思維方式。
我們以“企業全球化戰略思考”為例來說明單體式發展和集團式發展在思維模式上的巨大差異。
可以看到，雖然“集團化”已成為當下和未來企業係統結構和運行模式演化的趨勢，但如何從構建視角去重新審視全球化、如何以頂層設計理念來指導企業超時空布局下的全球化拓展，將成為中國企業“藍水戰略”成敗的關鍵要素之一。
3.特混艦隊與島鏈突圍
在中國，“集團化”包括公司內部架構的集團化，其外延的內涵更應該包括如何在國家大戰略主導之下打造若幹隻由央企為航母、地方國企業為護衛艦、領袖民企為核潛艇的“遠洋特混艦隊”。因為在西方發達國家及其跨國巨頭們已經取得巨大的時空優勢的前提之下，若中國企業各自分散突圍將不會有未來，隻有舉國抱團突圍方有機會衝破西方給我們構築的經濟島鏈封鎖。同時，在一個頂層設計的更大的“藍水戰略”之下，無論“國退民進”還是“國進民退”都將變得沒有意義，國企與民企之間原有的“矛盾”也將在一個更大的戰略發展格局和共同發展利益訴求之下被化解。
雖然當下存在諸多對央企的質疑甚至詬病，但央企在整個國家戰略裏依然扮演者無法替代的龍頭骨幹的領袖角色。這種領袖角色不僅僅體現為央企普遍擁有巨大的體量、規模和影響力，並成為拉動中國核心戰略產業升級和整合的發動機，更重要的是隻有央企才能有足夠實力和更大風險承受度去充分平衡長期戰略訴求與短期經濟利益之間的矛盾，承擔起核心技術跨代預研、大時間函數因子預埋、海量資本運作和與國際跨國巨頭正麵對抗等重大戰略任務。換言之，在中國民營實體尚未真正成長起來之前，央企必須作為全球正麵戰場的主力迎接挑戰。隨著近些年來國資委對央企的大力氣縮編和重組，央企的硬實力也愈漸強大。央企作為國家技術創新的主體和技術研發的骨幹，承擔著輻射和帶動更多的中小企業從“世界工廠”邁向“世界研發中心”這一光榮使命。
然而，航母的作戰能力再強，也不能單打獨鬥，還必須依托護衛艦、核潛艇等輔助艦隻的保駕護航，形成立體作戰的平台能力。與之類似，央企、地方國企和優秀民企之間應該緊密結成特混艦隊編製聯合出海；從遠期來看，還應該鼓勵我國境內企業與香港企業乃至台灣企業聯合起來共同走出去。
在央企與地方企業聯合出海過程中可充分發揮優勢互補效應。例如，地方企業通過與央企重組，在資金、技術等方麵獲得了支持，並借助央企的平台，將資源和要素延伸到整個國際市場上，拓展發展空間，地方企業目前開拓國際市場的“短板”，恰恰是央企的“長板”。相應地，由於西方國家的警惕和限製，央企和大型國企在海外並購中開始遭遇越來越明顯的阻力，常常被以“國家安全”等為由拒之門外，而這時，民企（或者民企與國有企業的戰略聯盟）則可憑借其“非國有”的特殊身份和靈活性強等特點，在海外並購中嶄露頭角，扮演“核潛艇”的角色。
可見，在“十二五”的新形勢下，加強央企與地方企業的深度合作，通過技術創新和製度創新促進產業升級，加速結構調整，走內生增長的道路，已成為實現可持續發展的必然選擇。
早在2007年，國家就明確鼓勵支持央企和地方企業的重組聯合。而李榮融任內也積極倡導：鼓勵央企與地方企業相互持股，鼓勵上下遊企業相互參股，促進投資主體多元化。國資委副主任李偉亦曾指出：按照市場化的原則，發揮區位、技術、資金、資源等比較優勢，進行產業分工和企業聯合，提升整體實力，實現互利雙贏。
那麼，接下來我們所關心的便是“特混艦隊”的組建方式。以往央企對國企的並購相對順利，是因為從體製機製來看，國企與民企的企業文化相差懸殊，即使央企再有資金和管理能力，重組也未必順利，而地方國企之於央企同屬“體製內”，企業文化彼此認同，“同門之誼”使重組相對順利。同理，由於央企與民企的企業文化迥異，除了以“包容”的名義作適度“放任”外，重組真正成功的案例鮮見。因而，國企與民企之間的整合從實質上不如說是聯合。在一個鬆緊有致的聯合框架下，保留各自的特質，則既可保持國企特有的規範管理要求，又不妨礙發揮民企特有的靈活性，堪稱兩全。
2011年，中國入選“世界500強”的企業已經達到了69家，超過了日本，居世界第二。其中，大陸為61家，不僅有一大批中央企業，而且有河北鋼鐵集團、冀中能源集團和浙江物產集團等地方國有企業，同時也有華為集團、沙鋼集團等優秀民營企業。可見，特混艦隊組建的時機已愈發成熟，尤其隨著中國民營企業群體的崛起，艦隊實力將日益增強。未來，中國企業必須拋棄在西方跨國公司忽視或不屑的細分領域打遊擊的做法，而必須做好準備在主流行業裏與現存的全球行業霸主進行麵對麵的硬實力較量，並最終成為主流行業裏的主流企業。要想最終實現這一“藍水”目標必須依靠構建型思維範式進行頂層戰略設計，並通過打造出由央企——地方國企—優秀民企—華人企業共同組成的特混艦隊，聯合出海，舉國突圍！
三、全球陣線與縱橫捭闔
雖然已受全球化思維潤澤已久，但直到目前，中國企業在全球化拓展的過程中依然普遍存在方向混亂、左衝右突打亂拳的狀況，缺乏一套思路清晰的全球化戰略。甚至很多號稱已經“走出去”的企業也僅僅是把產品賣到海外去而已，而非真正在有預埋、有計劃、有步驟地進行全球布局和經營。
傳統上，中國企業喜歡談國際化，這其實是“立足中國看外國”，而“頂層設計”的戰略思維則要求我們“站在月亮上看地球”，即俯視鳥瞰視角下的全球立體視野。
1.中國企業的全球化布局——四張地圖
評判一家企業是否真正在戰略性地“經營”全球，不能隻看其產品是否賣到了國外，更重要的是這家企業是否具有清晰的全球資源戰略、國別進入戰略、全球並購整合戰略以及全球聯盟戰略等。由此，將形成四張戰略地圖：全球資源地圖、國別進入地圖、全球並購地圖和全球聯盟地圖。這四張戰略地圖的繪製將是企業全球化的指南，是實施全球化戰略所必須的重要前提。
（1）全球資源分布地圖
金融危機之後被認為是中國企業進行海外礦產/能源抄底的絕佳時機。然而，全球資源的獲取不應僅僅是一種機會主義下的豪賭行為，更應該成為長期戰略性的謀劃。企業應結合自身的戰略性投資產業需求，持續跟蹤全球目標礦產信息，建立動態數據庫，為企業的全球資源類投資提供決策支持。
從長遠來說，礦產/能源/原材料獲取將有利於企業強化主業競爭力，對衝原材料價格上漲風險，尤其一些特殊的資源已可作為霸權性資產來定位。持有或控製某產業鏈中的核心資源也是強化價值鏈權力的有效手段，可為成為供應鏈組織者奠定基礎。
另外，企業對重要資源的控製也是深度融入國家戰略的重要方式。企業要想真正成為百年企業，就必須盡可能深地紮根於國家戰略之中，並且盡可能地獲取國家發展中的命脈和主線要素；而礦產/能源不論是和平發展環境下還是戰爭狀態下都將成為一個國家最為迫切需求的核心資源。
延伸資料閱讀：國土資源部首次鼓勵民企海找礦（節選）
（資料來源：2012年4月5日華夏時報）
3月28日，國土資源部與全國工商聯聯合召開“找礦突破戰略行動民營企業座談會”，邀請了26位民營企業家參加，其中包括四川宏達集團董事長劉滄龍、新奧集團董事局主席王玉鎖、東方集團董事局主席張宏偉、科瑞集團董事長鄭躍文等國內礦產資源領域的民間“大佬”。
……
國土資源部部長徐紹史在會上明確指出：“鼓勵和引導民營資本投資礦產勘察開發是今後國土資源部的工作重點。”而參會的民營企業家建議，應學習日本和美國，優先開采海外資源。
全國工商聯黨組書記、第一副主席全哲洙和徐紹史都提出，今後全國工商聯和國土資源部要加強聯係，建立合作協調機製，及時將找礦突破行動中的改革措施、項目信息傳達到民營企業，同時也要及時反映和溝通民營企業在找礦中遇到的問題，幫助企業解決在找礦過程中遇到的困難。
……
應優先開采海外資源
“找礦突破戰略行動是貫徹落實《國務院關於鼓勵和引導民間投資健康發展的若幹意見》的重大舉措，為民營企業進入礦業領域提供了難得的發展機遇。”全哲洙指出，希望隨著改革的深入和製度建設的不斷完善，民間資本在勘探開發領域的空間進一步拓展，進入壟斷行業也有更進一步的突破。
“我們找礦不僅僅是為了賺錢，應該與國家的資源戰略結合起來。”張宏偉建議國土資源部應該在找礦方麵做一個比例配置。“從國內而言，國企民企的比重究竟應該占多少？我認為國企占40%，民間資本占60%，這個比例比較合理。”
談到國外市場，張宏偉指出，在國內找到礦之後，不一定馬上開采，應該把大量的人力物力財力用於海外找礦。
“國土資源部完全可以篩選出中國礦產資源民營100強企業，鼓勵它們去海外找資源，實現合理配置、保證供給。”張宏偉的觀點是，讓民企當先鋒，國企作後盾，打造出中國企業走出去的新模式。
徐紹史指出，為積極引導民營企業投身找礦突破戰略行動，國土資源管理部門將重點抓好以下幾方麵的工作：加強公益性地質工作，多提供找礦線索；通過地勘基金和礦業銀行，為企業提供資金支持；完善礦業權市場和勘察服務市場；協調利益關係，切實保護投資主體的合法權益；在礦業活動中給予民營企業平等的主體地位。
延伸資料閱讀：中國企業海外能源礦產“抄底”激情重燃
（資料來源：2012年2月14日經濟參考報）
越來越多的跡象表明，中國企業海外能源礦產並購開始升溫。來自投中集團（ChinaVenture）最新的數據顯示，2012年1月至今，中國能源礦產海外並購案例共10起，其中僅1月中宣布並購的企業就達8家，吉林吉恩鎳業股份有限公司、中國石油、中石化、中國黃金、中國中化等國內大型公司都位列其中。
另一方麵，中國企業海外並購規模也不容小視。清科研究中心數據顯示，2012年1月，中國並購市場共完成53起並購交易，披露金額的有43起，交易總金額為30.13億美元，平均每起案例資金規模約7008萬美元。其中，中國企業海外並購規模較大，並購金額占所披露金額的52.4%。
和去年謹慎觀望的態度不同，2012年中國企業海外“抄底”的衝動再次被激活。一組來自商務部駐外機構的信息顯示，中國祥光銅業1500萬美元注資西班牙最大的銅礦開采；雲南銅業集團在澳大利亞上市子公司2月7日在澳大利亞股票交易所發布公告稱，已經與礦業巨頭斯特拉塔簽署協議，共同開發位於昆士蘭州西北部地區的Mount Frosty項目；中化集團2月初以63億元收購道達爾哥倫比亞資產；中石油在2月初收購荷蘭能源開采企業RDSA……在眾多並購中，2012年1月11日完成的中國廣東核電集團有限公司收購澳大利亞鈾礦公司42.7%的股權，交易金額高達9.79億美元，是1月以來交易金額最大的海外並購項目。
“今年年初以來，中國能源礦業海外並購無論是數量還是金額都出現了雙增，且賣方所在的區域以歐洲為主，特別在歐債危機影響較大的區域或經濟持續不景氣的國家較為頻繁。”中投顧問冶金行業研究員安海軒對《經濟參考報》記者說。
他表示，首先，“十二五”期間，國內對眾多行業的結構調整與升級將在並購重組上予以體現，隨著國內經濟的高速發展，對資源量的需求進入快速擴張階段，無論是自身的需求還是市場的對外擴張形勢，國內企業亟須通過海外並購尋找支撐；其次，歐債危機逐漸蔓延，歐洲市場存在大量機會，也需要大量的外部主體進行市場援助；最後，國內能源礦產企業資金實力相對雄厚。
值得注意的是，眾多分析人士紛紛強調，2011年歐債危機懸而未決，發達國家經濟停滯不前，眾多中小企業麵臨資金鏈趨緊和業績增長乏力的困境，令中國企業出境並購迎來難得契機。“進入2012年以來，中國海外並購市場保持活躍，很多P E並購基金力推中國產業資本進入歐洲。”清科研究中心分析師陳叢威在接受《經濟參考報》記者采訪時說。
談到對今年全年的展望，投中集團（China Venture）分析師萬格表示，預計今年全年能源礦產的海外並購仍會繼續增加。不過萬格預計，收購價格並不會因為歐債危機的影響而有所降低，這主要是因為能源礦產和其他產業不同，能源礦業本身具有一定價值，不容易受到市場定價的影響。
“按照目前的市場發展趨勢，2012年中國能源礦業海外並購將愈發頻繁。”安海軒說，並購的主要目標仍是受歐洲債務危機影響的國家以及其他新興經濟體國家，行業仍將以能源礦石等資源性行業為主。在歐債危機的背景下，並購的價格相對較低，但不會出現大幅下滑。
安海軒還提示說，類似資源性行業在進行並購時，很容易遭到當地投資審批機構的否決，政治、經濟、環境、文化以及管理等各方麵的差異都容易增加海外並購的風險。萬格也表示，中企出境收購，更應該關注被收購企業對自身技術及品牌方麵的提升，以拓展全球市場，尤其對於能源礦產行業而言，企業不宜盲目跟風。
（2）國別進入地圖
以往中國企業在海外拓展中主要呈現碎片化、隨機化的狀態，整體戰略預謀的目的性不強，尤其在進入某國的時候，還缺乏一盤棋式的整體進入構想。我們建議可綜合考慮企業所需的資源、人才、技術、市場等在全球的分布，按國別進行分類，並製定差異化進入戰略。
一方麵，企業可對已進入的國家/地區進行重新定位和模式升級，並對擬進入的國家/地區進行整體謀局。具體包括對資源、人才、技術、市場等要素獲取的先後順序與策略。
另一方麵，還要綜合思考國別之間在全球大戰略實現過程中的組合和協同。例如要明確哪些國家應該進行戰略深耕，將會由試探性、低投入、低控製的風險規避型進入模式轉向戰略性、高投入、高控製的風險承擔型進入模式；哪些國家隻是為了獲取某些戰略性資產而僅作項目式投入；哪些國家隻是作為跳板用來進入真正的目標國等。
在國別進入地圖的繪製中，不但要明確企業自身的主觀戰略訴求，還要充分研究和分析各目標國的客觀環境，包括政治穩定度、技術實力、資源豐富度、文化契合度、經濟成熟度、市場競爭度等因素，並進行綜合評價，以設計更為精準和縝密的進入策略。