海爾在考慮顧客感知上確實達到了別家所不能的程度。有一次一位農民來信說自家的冰箱壞了，距離200多公裏海爾服務部馬上派人帶著一台新冰箱上門處理。經過一檢查隻是有利溫控器沒有開。但海爾管理層卻就此進行認真的反思：這個小失誤絕不能埋怨顧客，而要把海爾的說明書寫得讓所有人都讀懂才行。更有一次，青島市一名出租司機把顧客買的海爾空調器拉跑了，海爾知道了這個消息後，在第一時間給這位顧客送去了一台空調器。這個消息在當時成為重頭新聞。海爾人是這樣認為的：這件事真正的責任還在海爾身上，如果我們把空調器直接送到顧客家裏，就不會出現這樣的問題了。由此，海爾醞釀推出了無搬動服務。
海爾還投資建立了自己的維修服務體係，因為他們擔心如果依靠別人的網絡，很難達到海爾的質量與服務要求。海爾更是注意在客戶中調查信息，甚至不惜去購買顧客信息，如洗衣機銷售淡季在每年的5月至8月，為什麼夏季衣服換得勤，買洗衣機的反而少呢？根據客戶反映，不是夏天不需要洗衣機，而是因為市場上的洗衣機容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起來不方便。為此，海爾開發了1.5公斤小型洗衣機，不僅在國內淡季市場大受歡迎，還大量出口。
四川一位顧客反映海爾洗衣機質量不好，出水口經常被堵住。經過了解，原因是他經常用洗衣機洗紅薯。這個信息似乎荒唐，洗衣機怎麼可以用來洗紅薯呢？但海爾認為，這也是一條非常寶貴的信息，說明顧客有了這個需求。後來，海爾就推出了一種既可以洗衣服又可以洗紅薯、洗土豆的洗衣機。
這些舉動不僅使海爾贏得了用戶的信賴，更使他們贏得更大的市場。海爾認為：所謂服務是廣義的，是從了解用戶潛在需求到產品的設計、製造直到送達用戶的全過程。
和前麵提到過的魯冠球相似，張瑞敏在抓產品質量上絲毫不手軟。在張瑞敏接手海爾的那一年，一位用戶要買一台冰箱，挑了許多毛病，最後勉強拉走一台還是有缺陷的。顧客走後，張瑞敏派人把庫裏400多台冰箱全部翻箱，將發現有缺陷的76台冰箱擺在車間裏讓每一個員工參觀，讓大家說怎麼辦，大家一致的看法是便宜處理給職工。當時一台冰箱800多元，而職工的月薪隻有40元，一台冰箱相當於一個工人兩年的工資。張瑞敏對員工說，如果便宜處理給你們，就等於告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。張瑞敏做出了一個讓所有海爾人至今仍不能忘懷的決定——砸毀這有缺陷的76台冰箱。當時，海爾很多職工在砸冰箱時流下了眼淚。
和魯冠球一樣，張瑞敏的鐵錘為他在競爭愈發激烈的家電業裏砸開了一條血路，成就了今天的海爾。正是因為張瑞敏確立的“名牌戰略”，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了海爾從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。24年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。