其中：工資成本占商品產值的百分比由過去的統計資料得出。
下麵，我們舉例說明：
某公司去年商品產值（Ｓａｌｅｓ Ｖａｌｕｅｓ ｏｆ Ｐｏｄｕｃｔｉｏｎ）為＄ １０ ０００ ０００；總工資額為 ＄ ４ ０００ ０００；目前的商品產值為＄ ９５０ ０００。
那麼，標準工資成本為＄ ９５０ ０００×４ ０００ ０００／１０ ０００ ０００＝＄ ３８０ ０００，實際隻有＄ ３３０ ０００。
節約成本＝＄ ３８０ ０００－＄ ３３０ ０００＝＄ ５０ ０００
員工獎金＝＄ ５０ ０００×０ ７５＝＄ ３７ ５００其餘的２５％則是企業預留的儲備金，以供日後的需要。
在西方國家，斯坎倫獎勵計劃實施得非常成功，企業內所有員工，從經理到工人，從主管人員到辦事人員都參與提出節約成本的辦法，改進生產和管理的方法，提高員工的工作情緒，而員工隨著參與決策程度的提高，埋怨情緒也相應減少。
當然，在實施過程中也存在著不少的問題，由於所生產的產品結構、價格及工人工資對成本節約額有很大影響，因而即使付出了很大的努力，節約成本還是不盡如人意，獎金數目自然也會減少。而普通員工並不了解這一切，在他們看來，所付出的節約和種種努力應當得到相應的回報，而看著幾乎毫無變化的工資單會形成十分強烈的反對情緒。
此外，獎金以個人的工資為基數，按工資的比例進行計劃，若所有員工均以薪金的百分之十作為獎勵，工資較低的員工所獲獎勵必定比較少，因而不利於提高低工資員工的積極性，而他們恰是公司存在的根本所在。
長時間的實踐表明，這個獎勵計劃適合於組織規模較小而產品線及成本較為穩定的公司。如果在實施過程中有優良的管理製度與勞資關係相配合，那一定也會事半功倍。
第二，克拉克計劃。克拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式要複雜得多。克拉克計劃的基本假設是工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。克拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值（或淨產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目。
計算方法是計算每元工資占生產價值的比例。如每生產１美元的產品，花費成本包括：
電力、物料及消耗品 ０ ６美元
每元增值 ０ ４美元
在每元的增值中，勞工成本為０ ２元，那麼勞工成本在增值部分的比例就是 ５０％。
經濟生產力指數（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ ｌｎｄｅｘ，ＥＰＩ）
ＥＰＩ＝１／０ ５＝２
在這裏我們要引入預期生產價值的概念，預期生產價值是經濟生產力指數與勞工成本之積，這裏我們設預期生產價值為＄２００ ０００。
如果實際生產價值超過了預期生產價值，則說明出現了節約額，
節約額＝實際生產價值－預期生產價值
＝２８０ ０００－２００ ０００
＝＄８０ ０００
工人對於價值的貢獻率為５０％，因而獎勵應當按照增值比例進行計算，應得獎金額為：
８０ ０００×５０％＝＄４０ ０００
獎金分配給個別員工時，也按其工資與工作時數進行分配，把７５％給工人，２５％留作公司的儲備金。
當看完第一遍，你一定是一頭霧水，因為其中有好幾個未曾謀麵的新概念。不過，在驚訝於Ｒｕｃｋｅｒ的數學思想之餘，不要忘了考慮，這種方法用於您的公司合適嗎？芽檢驗的最好方法就是實踐，先試一下，自然會一目了然。
利潤分享計劃
利潤分享計劃是一種分紅式的計劃，主要有３種形式：現金現付製（Ｃａｓｈｏｒ Ｃｕｒｒｅｎｔ Ｐａｙｍｅｎｔ Ｐｌａｎ）、遞延式滾存製（Ｄｅｆｅｒｒｅｄ Ｐｌａｎ）、現付與遞延兩者混合獎勵製（Ｃｏｍｂｉｎｅｄ Ｐｌａｎ），下麵我們就分別介紹。
第一，現金現付製。員工最高興的時候莫過於看工資單了，盡管也可能最掃興。而對雇主而言，讓員工在驚喜的氣氛中工作隻有好處，沒有壞處。現金現付製就是這樣一種讓員工時時能嚐到甜頭的製度。
現金現付製通常將所實現利潤按預定部分發給工人。將獎金與工作表現直接掛鉤，在工人作出努力表現後隨即支付獎金，一般最好是每月或每兩個月就進行及時的獎勵。當然在每季或每年發一次獎金也可以，但這筆獎金數量應當相當多，否則對員工的激勵效果不會十分明顯。而且需要注意的是，要將獎金與基本工資區分開，防止員工形成獎金製度化的認識，否則不僅起不到激勵的作用，若員工獎金減少，還會引起他們的反對。
第二，遞延式滾存製。這種方式是指利潤中發給員工應得的部分不會及時派發，而是轉入該員工的賬戶，留待將來支付，通常員工到退休時才會得到這筆獎金。在某些國家，員工離開公司時若尚未到退休，則這筆獎金不會發給員工。這對員工跳槽形成了一定的約束。
這種獎金類似於養老保險，將獎金延遲支付，可以累積到較高的金額，使員工增添一些保障。但因為員工看不到眼前的利益，因而會大大降低鼓勵員工的作用。
第三，現付與遞延兩者混合獎勵製。這種製度將前兩種製度的優點結合在了一起，以現金即時支付一部分應得的獎金，餘下部分轉入員工賬戶，留待將來支付。它既保證了對員工有現實的激勵作用，又為員工日後，尤其是退休以後的生活提供了一定的保障。
從以上３種分享利潤為基礎的獎金製度我們還應注意到：分享利潤的獎金製度優點是不必要求有精確複雜的成本計算，而且還可以保證公司有支付獎金的能力。缺點是員工獎金的高低沒有同員工工作效率的高低相掛鉤，與公司的原則有所違背，獎金與付出的努力沒有明確關係，員工也很難清楚地知道自己在利潤變化過程中應當承擔的具體責任。
股票獎勵製
在前麵我們所談到的獎金獎勵都是以現金的形式進行發放的，但隨著公司製的不斷發展和股份製經濟的蓬勃成長，以股票作為獎勵形式的製度應運而生。在目前，股票獎勵製主要有兩種形式：
第一，股票折扣優惠製。湯姆３月份工作成績突出：在與另一公司的合同談判時立下了汗馬功勞，老板決定折價發給他１ ０００股公司股票，每股按市場價的６０％出售。該公司股票的市價是１０元，那麼就意味著湯姆６ ０００元買進的股票轉手就能以１０ ０００元賣出。若公司行情上揚，這６ ０００元還會不斷地產生新的財富。
如果說發獎金可以使員工吃穿好一些，那發股票就等於給員工一台生錢的機器。在當今世界，錢的增值或許比錢本身更重要，這也就是股票獎勵備受青睞的原因了。
然而，有時你會發現，員工有時手頭沒有足夠的錢買下你所獎勵的股票，或者他就不希望再多持有公司的股票，記住，強製的另一麵就是反抗。員工可能根本就不需要股票，甚至有時還會產生種種厭惡或抵觸的情緒，這時你應該曉得，是該給員工一些自由的時候了。
第二，股票優惠選購權獎勵製度。當義務變成權利時，不管它是否有根本性的改變，至少會得到愉快的認同，於是產生了這種製度。
湯姆幹得好極了，經理把他叫到辦公室，告訴他可以在年底前任一時間以 ６０％的市價買入公司股票，而且不限金額。
這時湯姆可以買，也可以不買，可以多買，也可以少買，這時你會發現，他比以前工作得更賣力了，因為他得到了最寶貴的自由。
股票獎勵製最大的優點就是企業所有者多元化，就連員工也成了企業的所有者，能夠極大地調動員工的工作熱情。實踐證明，員工持股有非常好的效果並且被越來越多的企業所采用。但你一定要記住，切忌強行發售。
◎ 獎懲一定要分明
魏惠王問大臣卜皮：“你擔任地方官的時間很久，和人民接觸的機會最多，應該聽過百姓對寡人的批評吧？芽”
“百姓們都說大王很仁慈。”
魏惠王大喜：“是嗎？芽果真如此，國家一定能治理很好。”
“不，相反，國家快要滅亡了。”
魏惠王愕然：“寡人以仁慈治國，這有錯嗎？芽”
卜皮回答：“陛下隻想給天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所謂的仁慈包含憐憫、仁心，寬厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在處罰他們時，也會躊躇不前。有過不罰，無功受祿。天下人都會看不起大王，百姓也會放肆。臣說國家快要滅亡，就是這個道理。”
在管理中對部下仁慈寬厚並不代表全部，更重要的是，要懂得賞罰分明。古人尚且知道這個道理，我們當然更應該如此。身為老板的你，怎能讓作奸犯科之徒安然處於公司之中？芽怎能讓偷懶之人拿著一樣的工資？芽
獎賞固然會激勵人，但懲罰更能夠告訴那些犯錯者，絕不能為所欲為，同時這也是對所有員工進行的反麵教育。中國有句俗話：“殺一儆百”。堅定的懲惡決心更能激發所有員工的正義感與鬥誌。千萬不要感情用事，更不能以君子之心度小人之腹。記住：善待惡人無異於自殺。
前麵我們已經把獎勵的各種方式通覽無餘，下麵我們看看到底該如何懲罰那些懶惰的員工：
製度是懲罰的依據，完善的管理製度使公司的運作有章可循，也可以使為惡之人有所顧忌。當他遲到時，當他偷懶時，當他破壞財物時，製度就像一把利劍，指在他的胸口。
光有製度顯然是不夠的，健全的製度必須輔以有效的監督，必須有相應的管理機構與人員，而且更應當發揮所有員工的作用，進行交互式評議與監督，形成點（老板）—線（管理者）—麵（所有員工）的管理體係。
在合法的範圍內可以選擇多樣化的懲罰手段。體罰自然不能使用，因為這是有悖於文明國家的法律的，但是你可以用經濟、紀律處分等多種有效的形式進行懲罰。
剛直不阿是中國傳統上對清官的評價，作為管理者也必須把仁愛與剛直不阿結合起來，隻有這樣才能使你的員工敬你愛你怕你卻又天天想著你。
◎ 最重要的是胡蘿卜加大棒
寫到這裏，似乎我們已經把獎罰都擺在讀者的麵前了，這就好比是做菜，刀案齊全，菜已切好，隻等開炒了，那麼我們不妨把這盤菜炒好端出來，以總結我們這章的內容。或許用名人的話更容易讓人記住，那就是“胡蘿卜加大棒”。
在前麵，你見到的恐怕不僅僅是胡蘿卜，還有青蘿卜、白蘿卜、水蘿卜，大的小的，各式各樣，一應俱全。可以說，員工嚐到的甜頭是夠多的了。外國各種學者變著法兒地發獎金，以激勵員工工作，管理者更是常常要給員工提成、加薪、發獎金。當然料備好了還需要挑選，也要注意用料的分量，這些我們在前麵已經提醒過了，這裏就不再贅述了。
至於大棒，似乎小了點，但它卻比匕首更為有用，它可以起到成倍甚至百倍的作用，別小看它，要用得妥帖，玩得順手，小玩意兒也能玩出大手筆，這就要看管理者的技巧了。