21世紀企業的競爭是人才的競爭，對於電力企業來說，其成長發展高度依賴於企業員工，特別是中高層專業技術人員和高素質、專業化的經營管理人員，針對目前薪酬管理中出現的問題，可采取以下措施。
1.樹立嶄新的薪酬管理理念。要著眼於長遠，明確現代企業薪酬管理中的薪酬不僅包含工資、資金、福利的物質報酬，而且包含員工培訓、晉升、職業生涯等非物質的精神報酬，且其作用越來越大，也越來越受重視。
2.設計一個體現公平、富於激勵、吸引人才的薪酬管理體係。在企業的快速發展過程中，薪酬激勵機製的設計應分階段進行。在創業初期，因人數少，規模小，老板對市場的薪酬水平把握尚可，對本企業內部員工在企業的地位和作用更是了如指掌，此時可根據企業的實際財力由老板而定，一般不會有大的差錯。但隨著企業的快速成長，無論原來怎樣，都要以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關係為目標，根據企業發展戰略、人力資源策略、財力、公平等原則建立起一套與之相適應的薪酬體係。
3.全麵把握薪酬設計原則。牢牢把握薪酬設計的公平原則，在考慮外部的公平性（社會的工資水平和本行業的工資水平）的同時考慮內部的公平性（同工同酬、績效掛鉤等），這樣既能留住內部的高素質優秀人才，同時也能有效吸納外部的優秀人才。
4.采用靈活多樣的薪酬形式。充分發揮“外在薪酬”和“內在薪酬”的合力作用，通過各種方式（提供培訓、晉升、安排富有挑戰性工作等）努力提高員工的“內在薪酬”。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排員工的現金薪酬計劃，增加帶薪休假製度，以各種形式讓員工得到更多的好處，增強員工的成就感和責任感，為員工創造舒適的工作條件，朝著以多通道職業生涯發展為導向的目標發展。即對企業中的骨幹人員（高素質人才）采取市場領先策略，企業的薪酬水平在地區同行中處於領先地位，以滿足企業高速發展的要求；對一般職能人員和生產人員，則采取市場跟進策略，跟隨市場主流；而對一些簡單操作類的崗位，可采用成本導向策略。這樣既提高了總體薪酬水平，又加強了對核心管理骨幹和技術骨幹的激勵作用。
總之，在電力企業員工的勞動工資分配上，建立健全企業勞資管理的戰略性激勵機製，是各種不同所有製企業持續發展的根本出路和必然選擇。