至此，部門領導就完成了對員工進行績效管理的一個循環，同時下一個循環也就開始了。通過對員工的月度工作任務進行績效管理，有效地將部門的月度工作計劃分解到員工，員工的工作任務完成又支撐了部門業績合同的實現。
按季度或年度工作目標進行績效管理過程類同，為了協助各級人員快速實施日常績效管理工作，公司人力資源管理部門配合北京宏景世紀軟件有限公司已經搭建了網上績效考核係統平台，包括工作目標計劃、任務下達、執行情況彙報、上級審核評價、意見反饋等功能，形成完整的PDCA閉環管理流程，讓領導時時掌控目標計劃的執行狀態和過程，發現執行中的偏差和問題，及時反饋修正，並通過統計分析，發現管理中存在的問題，並為崗位評價、薪酬標準以及定員定編提供可靠資料。相信通過一定階段的績效管理，不但能夠實現上情下達、增強員工的主人翁意識，更能促進部門上下級之間的相互理解與支持，從而產生共同的責任感。
三、發揮績效考評的關鍵作用
企業要想有效發揮每個員工的積極性，提高企業的整體業績，績效考評是不可或缺的重要環節。但績效考評又是一把雙刃劍，運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策後進的作用，反而會打擊績效優秀員工的積極性。
多年以來，公司各加工車間均采用了較為成熟的內部考核分配辦法，有指標人員實行計件製，個人收入與勞動成果直接掛鉤：月完成工時越高、廢品率越低，月工資收入就越高；隨著考核工資比例的增大，相同工種人員由於技能技巧等方麵的差異，年收入高水平者會是收入低水平者的兩倍。而對於無指標人員，不論是技術部門還是職能科室，由於考核體係不完善、考核指標不具體、評價標準隨性的多於固化的，衡量尺度彈性太大，考評結果的運用出現偏差，導致企業內部同類人員不同部門收入差距較大，同一部門同類人員幹好幹壞收入差距不大；加上信息傳遞不對稱，卻因出現了偏差而造成誤會。
按照薪酬分配理論，向高技能、高科技、高管理傾斜、憑貢獻論收入的分配原則，本來沒有過錯，調查結果發現，問題出在各類人員的內部考核分配上，無指標人員大鍋飯現象嚴重，該高的高不上去，該低的低不下來。為改變這種局麵，公司對科室無指標人員的收入分配不斷探索，開始是公司對各大類人員沒有再細化、實行部門大包製，後來經過多年的數據積累、依據近年來的實際分配結果，對部室同類人員劃分了多個等級、並統一了各類各層級人員相應的績效工資係數，縮小了不同部門同類人員的收入差距；現行績效工資分配時，又硬性規定了考核結果的運用，但由於考核機製的不健全以及分配體係的不統一，收入分配結果仍不能充分發揮員工生產工作的積極性。
四、有效運用績效考核結果
當前，為了鼓勵員工不斷創造高績效，很多企業都將加薪和員工績效相聯係，實行績效加薪，也就是以員工績效評價結果為基礎決定其基本薪酬的增加幅度。在實踐中，許多企業由於各種基本製度欠缺，造成績效加薪沒有章法可循，結果使得作為重要激勵手段的加薪，不能起到應有的效果，甚至造成負麵影響。
自2009年以來，隨著考評結果運用的越來越廣、運用力度越來越大，公司雖然不斷補充與完善績效考核製度，但由於考核體係不夠健全，對無指標人員，特別是各部門雖然按照同樣的績效管理流程，同樣類型的考核表進行考核，考核結果卻相差懸殊。為了避免這種由於考評尺度把握的不同所帶來的不平衡現象，公司在不斷完善激勵機製的過程中，正逐步改變現行的粗放式管理方式為精細化管理：建立新型晉升平台、打通多個晉級通道，通過對崗位任職資格的要求和崗位說明書的職責範圍劃分崗位職務等級，不同崗位職務對應不同的績效工資係數，公司根據實有人數和績效係數計算部門可以分配的績效工資總額；部門對個人，針對不同崗位分別製定相應的考核指標及標準，實行逐級考核，按照考核結果進行二次分配。
績效加薪的基礎是準確界定員工績效含義並對其進行準確評價，為此要求企業構建一個科學有效的績效管理體係，根據事先製定的合理績效目標和績效標準來評價員工的工作績效，該績效必須有助於企業戰略目標的實現。同時，績效加薪計劃要想成功，必須讓員工知道為創造高績效而作的努力會增加他們的薪酬，也就是說，要從製度上體現績效與薪酬高低的關係。
總之，建立和實施員工業績考核體係是確保企業薪酬製度健康運行的重要舉措。通過績效管理，將公司管理規範化，把各層領導從日常瑣碎事務中解放出來，員工能夠做到自我管理與約束，從而提高工作效率，實現員工成長與企業發展的共贏。