為避免因過度競爭而產生的問題，一些績效工資項目強調獎勵集體而不是個人。集體績效工資一定程度上可以吸引具有合作觀念的人加入，強化員工之間的合作。Bamberger等（2009）通過實驗研究發現，相對於公平分配規則，均等分配規則與更多的幫助行為相關。但集體績效工資有弱化激勵效果的缺點，容易引發搭便車行為，可能引發績效優異者選擇能夠給他們帶來相應回報的其它組織，而績效平平者和自我效能感低者則更願意選擇留在這樣的組織中。
采用個人和集體績效工資的組合模式，可以使兩種績效工資的優點相互強化，同時減少其負麵選擇效應的發生（McNabb等，2007；Rynes等，2005）。比如，林肯電器公司盡管非常強調個人獎勵，但同時它也將公司25%的年度獎金按照管理者對員工合作性的評級予以分配，績效工資的組合模式確保了該公司績效工資計劃長期良性的運作。
三、績效工資選擇效應帶來的管理啟示
企業建立績效工資係統的主要目的在於提升績效，但實踐中績效工資選擇效應所衍生的負麵結果表明，績效工資可能並不能如組織管理者所願修複存在的績效問題，反而導致合作困難，創新受阻，人員逆淘汰等問題。那麼績效工資管理的實踐者該如何作為才能最大化績效工資的正麵效應呢？筆者認為以下方麵值得關注。
1.應該根據企業實際謹慎適度地使用績效工資激勵員工。Pfeffer和Sutton（2006）認為，工資激勵最大的問題是被過度使用，這樣招致的結果是耗費了大量組織資源，卻使所有人都不滿意。由於績效工資具有選擇效應的特點，當績效工資措施被過度使用時，一方麵可能激發出各種積極效應，如個人工作績效提升動機增強，競爭意識增強，企業更具活力，短期績效提升速度明顯。但如果激勵過度，也可能出現諸如惡性競爭加劇，合作意願降低，甚至故意妨害他人提升工作績效等負麵消極後果。績效工資的強度越大，正麵效應可能越大，與此同時負麵效應也可能越發凸顯，因此無論個人績效工資計劃還是集體績效工資計劃，把握好運用的度是一個關鍵點。
2.使績效工資所傳達的信息是準確的，是與組織目標一致的，引導員工做出有益於組織的選擇。在組織中績效工資常常具有大量的象征性意義，它向組織成員表明組織珍視什麼樣的事和人，因而可以幫助改變組織文化。但前提是績效工資所釋放的信息是恰當的，如果組織一方麵強調團隊合作，另一方麵卻隻針對個人進行獎勵；一方麵強調質量至上，另一方麵卻隻按照產品數量來核準績效工資等等，就是不可取的。如此種種，將使員工被迫選擇不利於組織的各種行為。
3.績效工資計劃公開化。這是讓績效工資計劃傳遞有價值信息的基本前提，它可以使績效工資係統影響範圍內的所有人了解，要想獲得理想的報酬應該做些什麼。一些學者的研究表明，員工對工資計劃的了解和理解能夠顯著地預測團隊成員對工資計劃的過程公平感和結果公平感。也有學者運用反例說明，缺乏對工資係統的了解會降低員工滿意感和對員工的激勵。保密薪酬的做法也存在，據說可以避免破壞群體的和諧氣氛，但這種做法表明組織對它的成員缺乏信任，一定程度上也在鼓勵人們去發現這些組織試圖隱藏的重要而有趣的信息。總體而言，更加公開透明的工資係統能夠傳遞出工資係統的公正性和組織對員工的信任這樣一些積極的信號，減少員工因不理解和不信任而做出的非理性選擇引發的消極後果。
4.確保在實施績效工資計劃前能準確界定績效和評價績效。實施績效工資激勵的依據是員工所取得的績效的高低，因此績效工資的有效實施離不開對績效的合理界定和準確評估。在界定績效時，應該仔細分析工作特征，績效內容既要涵蓋傳統的任務績效，也要重視納入關鍵的周邊績效維度，既關注結果績效，也關注行為績效。在績效評估中，首先應確保績效評估體係沒有缺失和汙染，所有影響個體最終績效的關鍵工作行為和結果都有相應指標予以評價。其次績效評估的標準應該是合理清晰的，是得到員工理解、認同並接受的。此外評估者對評估對象的績效是了解的，並且熟悉績效評估規定，掌握了績效評估方法，沒有明顯的主觀個人偏見。唯有如此，績效的評估才可能有相對公正而準確的結果，績效工資係統的公正性才能有保證，其積極效應才能得以顯示。