因此，第一，組織應主動了解員工個人的職業興趣和發展目標，評估其與組織發展和崗位需求的匹配程度，盡量引導員工將個人發展需求與組織發展規劃相結合，並通過分析其能力、個性等，盡量將員工安置在匹配的崗位上。
第二，采取開放模式，由人力資源部門牽頭，邀請直線領導和員工本人共同參與，綜合組織目標、個人目標和崗位需求來製定職業規劃。組織還應注意將共性規劃同個性規劃相結合，對不同崗位員工的職業生涯管理采取不同策略，尤其是對關鍵或特殊崗位，要製定更有針對性的方案。
第三，對職業生涯管理進行跟蹤指導。鑒於職業生涯管理是一個動態過程，組織應協助員工定期檢查、評估及針對性調整，以確保契合其發展實際。
據研究結果，26-30歲是多數青年的事業起步期，其一生從事的職業類型將在該階段基本定型。因此幫助“80後”進行職業生涯管理，不僅有利於滿足其自我實現的利益訴求，對投入工作發揮強大的激勵作用，而且對其一生的職業發展也將產生深遠影響。
2.建立多維發展通道，拓展橫向職業發展空間
由於傳統觀念將職務和薪酬作為評價成功與否的標準，且很多組織將薪酬單一同職務掛鉤，所以無論是為了追求“成功”還是為了實現“加薪”，很多員工不得不以升職為首要目標。但受管理幅度和層次所限，職位總是相對有限，難以滿足員工升職的普遍需要。此外很多組織的晉升過程“隻上不下”甚至“論資排輩”，也造成眾多年輕員工苦苦等待卻沒有上升機會。
因此組織可考慮提供管理職務晉升和專業技術職務晉升兩個通道，且後者可依據不同崗位設置多條。不同通道中的相同級別享有平等的地位和待遇。管理職務與專業技術職務，以及各專業技術職務之間應采取不同的績效評價標準，讓員工可根據意願和能力自行選擇。
此外組織還應拓展橫向職業發展空間。如進行輪崗，以有效減少員工知識和技能的局限，豐富其工作經曆和體驗。同時，據“庫克曲線”理論，創造力的發揮有一個最佳時期，超過一定年限創造力就會衰減。“80後”具有求新求變的特點，因此適時改變工作環境和內容，也有利於再次激發其創造力和工作熱情。
3.確保薪酬及晉升公平，豐富激勵手段
“80後”出生並成長於經濟轉型期，其價值觀由“理想型”轉為“現實型”，因此更加注重物質利益。同時相比前輩“得到的取決於付出的”，他們更信奉“付出的依賴於得到的”。因此組織應根據崗位性質、工作職責等因素，參考行業整體水平並結合員工需求，製定出對外有競爭力、對內有激勵性的薪酬體製。
“80後”尤其注重公平與公正，組織還需注意不同崗位間或同一崗位的不同員工間，薪酬差別應盡量合理；在晉升上更應依據科學機製和合理製度，嚴格遵循統一標準和程序，以個人績效為考評第一依據。
傳統的“升職+加薪”已遠不能滿足“80後”需求。他們普遍具有強烈的學習意願和自我完善的主動性。組織應營造可持續發展的氛圍，製定係統的培養計劃，不僅針對上崗所必須的知識和技能，也包括創新、溝通、自我管理、團隊合作等方方麵麵的能力，從而令其不斷提升素質、開發潛能、形成核心競爭力，以應對“沒有終身的職業，隻有終身的就業能力”這一現實。
針對“80後”好勝心強的特點，製定工作目標時，組織可設定一個稍超出其能力範圍的目標，鼓勵其勇挑重擔；鑒於他們有強烈的參與管理的意願，可適當授權，給予一定的自主決定的權力和自由發揮的空間。作為在“1+2+4”家庭模式中長大的一代人，他們對於鼓勵和表揚業已形成強烈的心理依賴，因此組織也要注意溝通方式，盡量多采用正麵語言進行激勵。
4.建設包容的組織文化，營造舒適的工作氛圍
“80後”強調自我和個性，並不代表完全排斥團隊和共性，關鍵在於組織文化是否能令其接受。鑒於他們是相對較晚加入職場的一代，此前組織已形成由其前輩主導的文化，所以倡導包容更顯得重要。組織應鼓勵“60後”、“70後”對“80後”給予理解和支持，幫助他們盡快熟悉業務、融入組織。日常工作中應減少命令式的要求，尊重他們自由發表觀點包括質疑的權力。組織還可通過設立內部論壇等方式讓他們暢所欲言。