為企業裝上一把“衝鋒槍”
思想者
作者：劉曉辰
2000年，易觀國際敏銳地察覺到互聯網潛在的巨大價值，建立了一係列互聯網化平台，成為為企業提供產品，服務以及解決方案的提供商。對於易觀國際董事長兼CEO的於揚來說，這是他的第三次成功創業。前兩次分別為公關公司以及廣告公司。之前創業經曆為他在TMT產業（Technology， Media， Telecom，未來互聯網科技、媒體和通信在融合趨勢所產生的新產業）積累了多年的研究經驗。談及易觀國際提出的“互聯網+”概念，這個從小在國防大院長大的CEO顯得更加激情澎湃，頗有軍人後代的風姿。更用獨特的軍事化概念為我們詮釋了於揚的“互聯網化時代”。
第二次大戰，人類曆史上出現了很多新型武器。特別有意思的是，這些新型武器不是一個國家創造的，每個國家都在創新武器。比如，衝鋒槍是由日本人首先使用的，並在接下來的戰役中取得了勝利。不久後，英軍美軍都會開始使用衝鋒槍。這時候，決定勝負的因素又回到了戰爭的本質—-戰略、人的意誌、士兵的勇氣等。舉這個例子，於揚是想告訴傳統企業，當別的競爭對手都已經裝上了互聯網化這個“衝鋒槍”，你繼續用步槍做抵抗，在信息化的商業大戰中是必輸無疑的。於揚認為，一定要為企業裝上“衝鋒槍”，幫助企業在商業的大潮中激流勇進。這把“衝鋒槍”實質上就是互聯網+的概念：傳統的廣告加上互聯網成就了百度，傳統集市加上互聯網成就了淘寶，傳統百貨賣場加上互聯網成就了京東，傳統銀行加上互聯網成就了支付寶，傳統的安保服務加上互聯網成就了360，而傳統的紅娘加上互聯網成就了世紀佳緣……這些企業的名稱其實都是在過去的十年出現的。這就意味著隨著互聯網發展，我們有可能看到每一個傳統產業都孕育著“互聯網+”的機會。那麼，對於今天的每一個企業的從業人員或管理人員來講，更多去思考的應該是如何找到所處行業或所服務企業的“互聯網+”。
實現互聯網化的階段性戰役
於揚提出，對於傳統企業來說，無論是零售，金融，製造，還是交通，快消，幾乎任何一個行業都可以與互聯網產生強關聯。企業如果不能及時找到每個企業特有的互聯網+模式，其結果必然是在遊戲規則改變後失去競爭優勢。如果不能利用互聯網的創新思維來指導和改造商業模式，互聯網化企業淘汰傳統企業將是未來幾年內的一個常態。傳統企業中並非沒有先行者，金融領域的中國平安不僅一擲千金打造網絡銷售渠道，更重新設計和規劃產品，積極擁抱互聯網；蘇寧網上商城的成功運營模式，為傳統電器商場帶來了強大衝擊。於揚認為，在為企業裝上 “衝鋒槍”之後，還要幫助企業整合和利用互聯網的資源，在商業戰爭中保持持續優勢。
於揚強調，要實現互聯網化，要為企業提供三個階段的服務。第一階段：社區服務。每個企業的“互聯網+”公式都不一樣，在這個階段，企業急於在觸電的開始尋找到屬於自己的互聯網化最優路徑：易觀會幫助傳統企業看到機會，全麵深入了解和運用互聯網，提供戰略優化，進行戰術指導，對生態係統進行影響，幫助企業實現績效。當企業決心實現全麵互聯網化之後，第二個階段就是教育。從團隊的培訓到流程的再造梳理，資源對接，能夠把企業的產品通過網絡平台分發到大型的B2C網上賣場和垂直賣場。在這個業務裏提供的價值就是銷售，每個企業的核心競爭力都是銷售業績的攀升。當銷量提升到一定程度，競爭就成了企業生存的重中之重。了解用戶，消費者的反饋，特別是在互聯網世界裏的這種營銷變化是瞬息萬變的，這時就需要企業對大數據進行進一步挖掘，例如找準消費者喜好，產品的定價，服務的方式，促銷的手段以及競爭對手的表現。這就需要第三個階段的支持—數據。易觀和企業共同追求的都是利潤，當做進一步挖掘後就可能在保持同樣銷量，價格不變的基礎上獲得更高的利潤。這些需要大數據進行洞察和分析，最終達成知己知彼，百戰不殆。