今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財務人才調研中，有將近40%的人認為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發展。在這個方麵，HR部門未能做出應有的貢獻。
隨著人才替代資本成為企業發展的關鍵驅動力，HR將扮演越來越重要的角色。人才與領導力研究機構Bersin的研究表明：如果HR將工作聚焦於人才、領導力等領域，自身的影響力將提升至現在的4倍。HR應當扮演“人才管理顧問”的角色。
CHO最好具備業務經驗
研究和實踐均表明：業務出身的HR相較於科班出身的HR，具有很多優勢。
阿裏巴巴則要求政委必須具備業務管理經驗。華為在人力資源轉型過程中，就從業務部門抽調人員擔任HR業務夥伴。這與美世谘詢的研究成果一致：越來越多的企業傾向於從業務部門抽調人員，補充到HR隊伍中。
早在2000年左右，美國南加州大學的一個研究團隊就發現，在大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人“會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性”！
拉姆·查蘭和他的反對者都列舉出大量的例子（如比爾·康納狄，GE前CHO，之前擔任事業部總經理）。這些“半路出家”的HR領導者往往對業務有更深刻的理解，並且能夠帶來跨職能的視角，從而打破專業的束縛，將人才管理工作與業務目標緊密相連。
唯一不同的聲音來自寶潔前CHO理查德·安東尼。他認為很多公認的優秀CHO並沒有一線經驗。因此“一線經驗既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實會有不少幫助。”但鑒於他自己就擁有25年供應鏈管理職業生涯，因而大大降低了自己觀點的說服力。
HR架構需要調整
與前兩條相比，圍繞分拆HR的建議爭論最為激烈。
首先，對於HR職能架構，各人的見解不同。
至今，大型組織的HR職能架構多數遵從戴夫·尤裏奇的三支柱模型。尤裏奇認為，HR部門應當像一個專業服務公司一樣運行，因此可以將人力資源職能分為三個部分：人力資源業務夥伴（HRBP），與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業領域係統的分析和建議；共享服務中心（SSC）處理事務性工作。
理查德·安東尼則認為，HR事務性工作早已通過外包的方式解決，沒有必要再分拆。德勤谘詢認為，重新設計部門分工很有必要，但不是分拆，而是設立HR-COO職位統籌管理、優化HR服務的交付。這可以解放CHO，使之專注於戰略層麵和更宏觀的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。
其次，對於分拆，反對者達成了一致：嚴重反對。
戴夫·尤裏奇認為，查蘭的建議讓自己“有些驚訝”：查蘭先生一向以提供完整的戰略性建議著稱，怎麼會將人力資源的挑戰簡化為一個結構問題。理查德·安東尼對此表示讚同：CHO麵臨的問題不可能通過短期的結構調整來解決。
Josh Bersin認為，薪酬管理至關重要。“用什麼方式對員工付薪、給他們多少薪酬、如何評價他們（績效管理）、采用何種獎勵措施以及接下來如何決定讓誰調入某個特定職位，所有這些都是員工生活中與企業最相關的重大問題。這些工作絕對不是‘行政性的’。”
除了上述反對意見之外，更為重要的一點是HR職能需要保持作為一個整體，以針對業務挑戰製訂完整的解決方案，從而成為CEO和業務部門的戰略夥伴。
分拆HR的建議似乎是個“硬傷”，拉姆·查蘭怎麼會犯如此低級的錯誤？
在希伯來聖經中，記載了一則所羅門的故事：兩個女人都宣稱是一個孩子的母親，鬧到所羅門那裏。所羅門決定，把孩子分成兩半。這時其中一個女人大哭，說決定不要了，請求所羅門把孩子送給另外的女人。
這也許是拉姆·查蘭想要做的：通過看似極端的建議，激發出有積極意義的辯論。正如他在文章最後所說的：HR的問題真實存在。無論采用哪種方法，HR人員需要具備商業敏感度，幫助企業實現最佳業績表現。
（康至軍，致力於推動HR成為戰略業務夥伴，《HR轉型突破-跳出專業深井成為業務夥伴》作者）