而在實際的企業集團經營管理模式中，縱觀最近幾年的大型企業集團財務風險事件，我們可以看到，相當數量的企業集團管理者對風險管控方麵的重視程度，是遠遠不夠的。
筆者在對一些大型企業集團的企業戰略實施模式和財務風險管控的效果進行分析後，發現了一個普遍的現象：當企業經營處於高速運營階段，公司戰略實施采取成長型戰略，以發展壯大企業為基本導向的時候，往往會忽略了對企業集團重大財務風險的識別和控製，一不小心就步入了盲目擴張的怪圈。而當經濟環境惡化，企業不得不采取穩定型甚至收縮型戰略的時候，才會把企業財務風險管理提高到一個相當嚴格的控製水平。
而實際上，這個時候，往往已經晚了。
就像一個高大的巨人，雖然力大無窮，但在行動力和靈巧性方麵必然會有所遜色一樣，企業集團在管理思維和文化模式上的變革速度不具有優勢。一旦企業集團出現管理上的偏差，在慣性的作用下，很難及時糾偏，而等到問題暴露，很可能帶來嚴重的連鎖反應。
如果我們把一個企業比作一節車廂的話，那麼，一個企業集團就是一列由眾多車廂連接而成的高鐵。在列車的起步階段，司機會小心地控製速度，確保起步的安全。而當高鐵的運行速度提升，有經驗的駕駛者會將列車的運行速度控製和穩定在安全的範圍，並且隨時警惕和注意路況。
要知道，在列車以超過每小時200公裏的速度運行的時候，一個小石塊也可能會對其產生威脅，造成列車出軌傾覆的可能。火車司機有嚴格的運營手冊對其操作進行規範和控製，而企業集團的運作往往會缺少嚴格有效的規範和監控，當風險隱患暴露，往往已經刹不住車了。
曾經在幾年前暴露出高達40億元人民幣的海外應收賬款無法收回的四川長虹集團，就是在海外擴張的過程中過於心急，忽略了風險控製，造成大量的貨款無法及時收回，形成壞賬，損失慘重。
“長虹事件”並不是一個被海外代理商欺詐的簡單個案。實際上，常有中國企業為了在海外拓展市場，進行低價銷售或者甘冒賒賬風險，導致了嚴重的不良後果。“長虹事件”所暴露出的問題從表麵上看是財務管理問題（應收賬款風險），而探其根源，是企業集團對財務風險控製的輕視所造成的嚴重後果。從“長虹事件”中可以看出，我國企業在走向世界的過程中，由於過於心急而忽略了風險控製，導致應收賬款大幅上升，產生壞賬的風險或事實。我國的企業集團財務風險控製管理體係在諸多方麵還不完善、不健全；企業內部財務風險管理架構也不完善。企業集團財務風險管理作為企業集團經營運作的一個重要內容，是一個動態的過程，它貫穿於企業集團生產經營的全過程。並且，它也與營銷、財務管理相聯係，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企業集團的風險控製管理部門能否擺脫營銷壓力的幹擾，對企業生產經營全過程進行獨立地監控，科學地評價各種內部和外部風險，以達到收益與風險最佳配置的目標，就成為擺在企業集團管理者麵前的一個嚴峻的問題。
（三）警惕企業集團財務風險識別與分析的錯誤判斷
現代商業環境的另一個顯著變化是製造、信息技術的進步。現代信息技術的普及和應用引發了社會生產方式的深刻變革，進一步加快了企業集團管理戰略化的進程。尤其是互聯網技術與電子商務的快速發展，為企業集團化管理提供了高效率的互動平台，企業集團內部的信息共享和交流，使得集團管理者有了直接地獲取企業內部、競爭對手和全球市場的關鍵信息的可能。
然而，信息更新的時效性所帶來的機會也是稍縱即逝的。它對信息使用者和企業集團管理者的文化程度、管理素質和風險識別分析及應對能力都提出了更高的要求。
它要求企業集團管理者轉變思維，從全新的角度去關注集團財務風險，充分利用相關信息去更加準確地把握機會，正確地識別風險、分析風險，采取更為有效的風險應對措施。而一旦企業集團管理者缺乏管控大型集團的經驗，對風險沒有進行正確的識別和分析，對風險事件產生的影響不能充分預計，其帶來的後果往往是致命的。
在現代商業環境下，財務風險貫穿於企業財務活動的全過程，給企業財務狀況和經營成果帶來了不確定性。通過對企業集團財務活動進行分析，我們可以從融資活動、投資活動、資金營運和收益分配四個方麵，對企業集團財務風險的成因進行相應的識別和分析。
1、企業集團融資戰略的評判，主要有三個基本評判維度——是否和企業戰略相匹配並支持企業投資增長；風險是否可控；融資成本是否合理。
從企業集團角度看，大多數企業集團管理層都存在做大企業規模的衝動，如果企業投資項目過多、投資需求過大，當企業內部融資無法滿足需要的時候，就必然求助於外部融資。過度借款使企業集團麵臨的償付風險，是造成企業集團陷入困境的重要原因。