李勁：其實我是覺得“跨界”，如果說不是濫用的，就被過多地使用了。首先什麼叫“界”，剛才我們談的，相關部門之間叫“界”嗎，跟不同的行業之間叫“界”，對不對。比如你把少年宮定位成一個政府職能部門，還是把它定位成一個兒童發展的機構，而且是一個藝術機構，這是不同的。
當然這不是問題的關鍵，問題的關鍵是跨界的目的是什麼？跨界的目的是基於創新，你像“海洋天堂”的項目顯然是基於創新，就是以前我們主要給NGO提供了支持，資金、技術方麵的支持，使他們能夠繼續提供兒童所需要的服務。那現在我們認為社會融入問題、綜合倡導問題是更加關鍵、更需要解決的問題，所以我們引導NGO，引導這些民間組織把精力轉到這方麵來，這樣就需要有新的技能、新的資源，少年宮就提供了新的技能、新的資源，所以說這樣的合作是基於擁有創新能力的。
我覺得不能就為了跨界而跨界，這個就是一個盲目和悲哀的狀況。整個“海洋天堂”計劃項目，就是它從最開始到現在，這樣一個模式的轉化，它有它的必然性，它體現了一個資助型基金會在思考社會問題方麵的一些比較隱秘的邏輯，而且這個基於價值觀。所以這個基於一整套的機構內在和外在的價值體係和能力體係，一個綜合體係，說到跨界的時候並不是說我怎麼還沒有跨界，而是說如果我要創新、要解決這個問題，我現有的資源無法有效解決的話，那我必須尋找新的資源，這個新的資源不存在我們現有的行業，所以我們必須跨出現有的行業，去尋求新的資源，這是一個必然性。它不是因為我們沒有跨界上的憂慮，而是說我們為了更有效的解決問題，我們需要的資源超越了我們現有的合作夥伴和這個行業，我們把眼光也投向其它的行業，其它的部門，這是它們必然的邏輯。
中國財富：您如何看待社會組織和政府之間的合作呢？
李勁：作為非營利組織、民間組織，和政府合作是非常自然的事情，這三個部門的定位是不同的。非營利組織、非營利部門如果想真的實現自己改變世界，修複某些社會問題的這個使命和職能的話，必須最後必須要通過政府，就是倡導，比如它是一個非營利組織，工作的一個高級階段，當然非營利部門非常多元化，有些非營利組織它就是專注於做社區服務，有些社會組織它關注於做社會倡導，但是壹基金基於它在社會的實際服務的需求和最有問題的對這個問題的真正根源的了解之後，作出了新的策略。所以說像這樣一個大的機構，它的工作策略必須是有遠見的，必須是綜合的，很難是單一的。
我們拋開壹基金不談，一般的非營利部門要取得社會效果真的能夠長期地、深遠地、全麵地改善一個社會問題，還是要政府部門出麵才能解決。非營利組織和非營利部門自己想單一地解決一個社會問題的可能性是非常非常小的，特別不成熟。
中國財富：壹基金如何和政府機構合作？
李勁：現在和少年宮合作，是他這個內部的策略體係和它的內部能力體係的一個必然選擇，那真正有資源來解決社會問題的還是政府，那非營利部門做些什麼事情，是做些探索，對於壹基金這樣的大型的社會組織來說，它的工作策略一般來說是綜合的，它的公眾規模一般是比較大的，因此它可以推動社會議題，推動社會，也是比較有力度的。這是我們的定位所決定的，我們不是一個小的社區組織，我們是一個資源彙集比較多，整體的機構的能力也比較強這樣的一個非營利組織。
中國財富：這種跨界合作在未來應該也是一種趨勢，您覺得對嗎？
李勁：對，這個我同意，就像壹基金這一屆理事會，2014年以來換屆，還是蠻強調向企業學習他們的創新能力、效率、觀點的。現代公益組織和現代企業其實在本質上是沒有區別的，都需要由成果來向消費者、客戶負責。那我們的客戶第一是受益人，第二就是捐贈人。所以馬蔚華理事也在推動在壹基金建立客戶經理製，就是我們對待受益人或者捐贈人像對待客戶那樣，滿足他們的需求，為他們提供服務。而且我們要有適合收益人和捐贈人市場的產品推出來，就是在市場靠競爭來立足，最終能把市場邏輯引入到公益機構裏，來提升公益效率、提升他們的創新精神。那麼提到效率的創新，顯然是要向第二部門學習的，背後都是有深厚的邏輯的，不是說為了創新而創新，為了跨界而跨界，應該說是為了更高的效率