邊書平：品牌源自聚焦
銳領袖
作者：邊書平
“假如告訴你有一種房屋是不需要暖氣或空調就可以做到冬暖夏涼，聽起來感覺怎麼樣？”哈爾濱森鷹窗業股份有限公司（SAYYAS，以下簡稱森鷹）董事長邊書平饒有興趣地說。他所說的這種房屋叫被動式房屋，不需要采暖或製冷等主動能源，僅僅依靠太陽得熱、家電發熱、人體散熱就能達到人類居住舒適溫度要求，是全球最前沿的節能環保可持續型建築。邊書平一手創建的企業--森鷹窗業生產的德式節能環保木窗就是被動式建築的重要組成部分。
從采訪中能感受到，邊書平是個帶有理想主義色彩的實幹家，理想主義體現在他對自己認定的營銷理念和節能環保目標的執著追求上，實幹則在於他在企業發展中大膽進行創新變革，實現自己的理想。
目前，森鷹正在興建世界上第一座被動式工廠，由於技術要求高，設備和材料都要從德國進口，並且聘請了德國工程師監理，初步計劃需要3年時間建成。德國被動房屋之父沃爾夫岡·費斯特表示，這在中國乃至世界節能建築領域都是史無前例的突破。邊書平並不著急，盡管這個時代、這個社會充斥著急功近利的氣氛，但他希望以森鷹的聚焦精神把這件有意義的事做好。“我們要打造一個全球品牌，未來森鷹將在世界最節能的工廠生產世界最節能的木窗產品。”邊書平自信地說。
森鷹：走窄而深的道路
1998年我創立森鷹，當初屬於“誤打誤撞”進入木窗行業，一做就是15年。起初的幾年非常艱難，因為我們是國內第一家做鋁包木窗的企業，市場環境很不成熟。所有設備、材料都要從德國進口，再加上我第一次從事製造業，管理上缺乏經驗，導致生產成本下不來，價格高，銷售不理想，利潤很薄。2001年，我們開發出一款木鋁複合窗，其實是內掛裝飾木板的鋁合金窗，外表看起來與木窗一樣美觀，但是價格卻比鋁包木窗低許多，森鷹正是依靠這款產品帶動了整個銷售。從1998年到2003年，可以說是我人生中最受折磨的5年。
2003年我選擇離開，把森鷹交給外聘的職業經理人打理，其實就是麵對個人和企業困難時，董事長當了逃兵，現在說起來還覺得很遺憾。可是，到了2006年底，企業出現了很大問題，盡管有兩億多元的銷售額，但產品毛利大大降低，大量應收賬款收不回來，員工工資基本靠集團總部撥款才能發放。
在這種情況下，我必須回來，同時我意識到，一個中小企業的創始人應該始終如一地領導和跟隨企業成長、發展。因為中小企業沒有大公司嚴密的職業經理人考核係統，創始人和職業經理人的立場和責任心是不一樣的，沒有任何人能比我對森鷹更負責任。
聚焦產品：建立品牌根基
回到森鷹後，我就不斷問自己：森鷹是什麼？我希望森鷹不僅僅是個企業，更是一個品牌。美國營銷大師、定位之父艾·裏斯說：市場營銷就是開創一個新品類（是一個不是幾個）並主導這個品類。我很認同這句話，打造品牌最重要的就是讓你的品牌成為這個品類的代名詞，並且一個品牌隻能代表一個品類。我把這作為我的營銷準則，所以森鷹要創建品牌，首先要找到自己在所屬品類中的位置。
產品是品牌的根基，就好比想到奧迪就代表高貴、沃爾沃是安全的象征，這都是跟產品的特性掛鉤，那麼森鷹要在木窗品類中找到自己的定位，首先必須把產品做好。
2007年以前，我們的銷售分為兩部分：工程客戶由我們直銷，並提供安裝服務；零售客戶比較少，主要通過各地經銷商銷售。但為客戶提供的服務涉及許多環節，是一個複雜的現場動態過程，如果完全由一個窗廠完成，這個窗廠就發展不了太大。像我們全國一年有七八十個項目，需要七八十個項目管理部，分散在各地，總公司的工程部很難管控。而且，假如提供的服務不到位，會影響客戶體驗，對品牌造成不良影響。所以，我感到如果森鷹要做大做好，就不能同時承擔製造和服務兩個職能，要聚焦產品，服務由代理商提供。
於是，2007年開始，我們進行切割、聚焦，把製造和服務分離，專注於產品。同時，在全國各地實行代理製，不單是零售，也包括工程銷售。這樣，我們就能專注於產品設計、研發、製造、發貨流程，服務商（代理商）承擔量尺、設計、接貨、安裝、售後過程，服務水平整體有了提升。這是森鷹的第一步聚焦。
一個品牌隻代表一個品類
專注做好產品，品牌就有了良好的根基，接下來要確定森鷹在品類中的位置。我認為，一個品牌應該隻代表一個品類，比如說到九陽就想到豆漿機，說到豆漿機就想到九陽，九陽品牌就代表了一個品類，因為它專注。我的目標是讓“森鷹”兩個字成為中國木窗的代名詞。
但是，當時森鷹的產品係統實際上占據了兩個品類，一個是木窗品類，一個是鋁窗品類。其實，這違背了我信奉的市場營銷原則。森鷹不能既生產真木窗又生產假木窗，既生產高節能窗又生產高耗能窗，不能既做君子又做偽君子。隻有專注於做一件事，我才能真正回答“森鷹是什麼”的問題。