蘋果的喬布斯也非常討厭大企業病，他不相信公司做大後必然會陷入大企業病中，他也做到了。著名暢銷書作者馬爾科姆.格蘭德威爾在他的暢銷書《引爆點》一書中，也提到一個有趣的案例：一家叫做戈爾公司的創始人戈爾，在不斷的實踐中摸到一條規律：當工廠人數超過150人時，公司效率就開始下降。所以，每當工人數超過150人後，他就另建一個新廠——而這個新廠離原來的舊廠並不遠。韋爾奇的一個做法也很類似。他把很多大宗業務分割成相互獨立的小項目。每次分割後，他發現員工的精神狀態更好、更有活力。
韋爾奇的另一項偉大之處就是六西格瑪。對於大多數公司而言，每100萬次操作中平均出現差錯是3.5萬次，而如果達到了六西格瑪的質量水平，則生產和服務程序中每100萬次操作中出現的差錯將少於3.4次。3.5萬次和3.4次，差距是巨大的，所以能節省大量開支，而不僅僅是“感覺良好”的利潤。
眼光獨到，有棄有取
但是，在他主政二十年期間，帶給GE營收和利潤飛躍的不單單是他灌輸給GE的文化和價值觀。他的資產管理能力，以及對行業未來的洞察力，筆者認為應該占了大半的功勞。
家用電器業務一直是公司的核心，也是GE最傳統的業務，但韋爾奇把電視機業務出售給法國湯姆遜公司，換取它的醫療業務。兩個當時頂級的CEO，水平高低立判——GE的醫療業務賺得盆滿缽滿，而湯姆遜的電視機很快陷入苦苦掙紮，最後破產。
在當時眾人還看好半導體時，韋爾奇卻隻求能盡快脫手這一塊業務——他認為，這一行業是資本密集型行業，周期性太強，回報不高，完全不值得擁有，不如套現出這些資金去投資醫療設備和飛機引擎等回報率更高的行業。韋爾奇談起這點時還說，很幸運的是，其他CEO沒有意識到這一點，而把資金留在這裏麵，以致大大降低了他們的競爭力，並分散了他們在管理上的注意力。
除了出售這些回報率不高的行業外，韋爾奇的眼光還很獨到。他通過並購美國無線廣播公司（RCA）進入廣播電視業務。他判斷這個領域資本回報率高，現金流很充裕，有助於加強和擴張GE的其他業務。事實也證明了這一點。GE以63億美元買入RCA公司後，立即賣掉其中的跟廣播電視無關的其他業務，如地毯、很小的一家保險公司和唱片公司，回收了13億美元；隨後繼續出售其中的軍工業務，兩年後淨賺30億美元。
GE金融是增長發動機
然而，對GE貢獻最大的是GE金融服務公司。韋爾奇去GE信貸考察時，一貫認為一個企業最大的資產是優秀的人才的他，發現GE信貸的管理人員素質並不高，雖然當時GE信貸盈利非常好，增長也很好。但他想到的卻是：GE信貸，僅僅依靠這幫人就能獲得如此高的利潤，如果這裏全都是最一流的人才，它的利潤將可能高得可怕。隨後GE金融服務公司在他大力引進人才後，成為了GE公司增長發動機。GE金融服務公司在1978年時盈利6700萬美元，占GE利潤的5%左右，資產50億美元；到了2000年，盈利52億美元，占到GE總收入的41%，而資產達到了3700億美元。
不得不提的是，GE金融服務公司在2007年金融危機時也受到很大的衝擊。我們都知道巴菲特在金融危機期間曾經向通用電氣注資的事，雖然未曾看到具體情況，但據此可以判斷出GE金融服務公司的很多資產也大幅縮水。這一點值得投資者思考。巴菲特曾經大力抨擊這些可疑資產，說管理人員隻按照當年收入和支出計算當年利潤，然後按照當年利潤提取大筆的獎金，而不管這些資產在未來時期內可能出現不良的風險。GE金融服務公司應該有不少資產是可疑類資產——這些資產當年賺取的收入計入當年的利潤，而在2007年，這些資產才被證明“有毒”，而不得不大幅減值。2009年時穆迪評級下調GE的評級至Aa2，之前GE一直擁有最高的AAA評級；在2012年時，穆迪繼續下調GE的評級至Aa3，原因就是GE金融服務仍然存在風險。考慮到這一點，韋爾奇在GE的成功要打一個小折扣。