“對於自主銷售能力比較好的門店，我們的服務集中在派員對其品牌的陳列方麵、店員的引導方麵、促銷方案計劃的督促落實方麵進行指導。對於自主銷售能力比較弱的門店，則派專人保持定期的溝通，幫助其做一些經營方麵的探討，並給出切實的建議。”張文海補充道，有些店經營業績不好，很多是由於經營理念落伍了，因而會將先進門店的經驗介紹給他們，並組織他們去參觀學習，這使得“門店對我們的忠誠度很高，有什麼品牌就接什麼”。
就目前而言，盛謙和向下的延伸比較成功，其業務及服務直接覆蓋到河北省南部保定、石家莊、邢台、邯鄲等地區的專營店網點，甚至包括縣城、鄉鎮的零售終端。而包括北國係統所有門店在內的石家莊市區商超係統前五名，也都成為盛謙和的直接供貨對象。
較之向下的延伸，向上的延伸則顯得大費周折。2005年前後，由於遭遇品牌方的大洗牌，作為代理商，很難接到更好的成長性的品牌。由此，張文海想到了跟某些品牌方合作，聯合推出一些“貼牌”的半自有品牌。遺憾的是，這樣的嚐試並不成功，做到2010年，便不得不中斷了。
調整與回歸
除了做代理，做品牌，盛謙和還開過店，隻不過跟半自有品牌的嚐試一樣，最終歸於失敗。
本欲多條路並行的張文海，終於意識到隻有代理這條線才是最適合自己的，因而在整體業務布局上，開始進行大幅度的調整。他不僅結束了做品牌、開店麵的不良投資，還加大了品牌選擇、終端服務方麵的調整力度，真正回歸到自己的老本行——代理業務。直到2012年下半年，這樣的調整才得以完成。
回歸後的盛謙和，十分重視品牌的選擇。張文海表示：“選擇高增長的品牌，台風來了豬都能飛。”因而一是針對客戶需求去選擇，二是依據品牌的優勢及未來趨勢去選擇。而由於盛謙和的業務格局是KA商超、CS渠道並存分銷的模式，在選擇品牌上也是分渠道進行，且分兩個部門進行操作。
商超的品牌，洗滌的有立白，發品有霸王，護膚有百雀羚、韓束、高姿等；專營店的品牌則有百雀羚、夢妝、八杯水、韓束等。“這兩年，我們接的品牌推廣得比較成功，一是選擇得比較好，另一方麵，自己也花了大量的精力去操作。由於自己有做半自有品牌的經曆，知道品牌需要代理商做些什麼，因而在操作上與品牌是合拍的，操作質量比較高，業績也不錯。”
據張文海介紹，截至目前，商超增長率在40%以上，CS增長率在50%以上。代理品牌中銷售占比最大的是百雀羚、立白。百雀羚2014年的任務是1000多萬元，占比達20%，立白隻做了一個北國渠道，也有1000多萬元，兩個品牌銷售任務額占到整體銷售額的40%。
而在向終端店輸入品牌方麵，盡可能是補充而不是取代。張文海認為，在一個門店內，品類組合是保障客流、營業額的較為有效的手段。目前，河北單店產出低於其他很多地方，主要是品類組合沒有做好，因而需要變革。對於盛謙和來說，協助許多門店完成品類調整和改革工作，便成為服務終端的重心。
為此，在原有品牌結構基礎上，盛謙和增添了一些新品類，代理了一部分原液、精油皂及小蜜坊、原泥動力火山泥膜等四五個品牌的產品。在推廣上，原泥動力泥膜和小蜜坊以終端服務與體驗推廣為主要手段，而原液、精油皂、牙膏等，則以店員激勵為主要手段。“行業發展到今天，誰也沒有九陰真經，在營銷這一塊，紮紮實實把常規工作執行質量提高就行了。”張文海表示。
他還指出，新零售時代，需要改變的東西很多，挑起變化、適應變化快的門店發展就快。比如盛謙和的合作客戶東方日化，僅僅開業3年，便已發展到4家門店，其業績在當地也處於首屈一指的地位。這樣的成績，離不開品類結構上的更合理、更完善、更全麵。