雖然稻盛和夫已經成為鬆風公司的技術骨幹，並由於他的貢獻而被提拔為特瓷課主任，甚至還有一家巴基斯坦的公司想來挖角，然而，千裏馬常有伯樂卻不常有。新上任的公司社長是個銀行出身的技術外行，撤換了原來非常信任稻盛的技術部長青山政次，新任的技術部長對稻盛橫挑鼻子豎挑眼，當承接日立公司的真空管研製遇到難題時，技術部長中途換人，不要稻盛繼續研製了。稻盛一怒之下提出辭職，這一決定得到了特瓷課6位下屬以及老上司青山政次的擁護，他們也紛紛從鬆風公司辭職，開始籌備創業。
在鬆風公司，由於稻盛和夫將自己的全部精力都用於工作，所以個人生活一塌糊塗。不知從何時起，他實驗室的桌子上總是定時出現一盒便當，由於忙於工作，他無暇多問，隻管享用。後來才知道，這是罷工時每天站在後牆外的那名女員工須永給他做的，這種無聲的關懷感動了稻盛，慢慢地兩人走到了一起。就在稻盛從鬆風公司辭職的第二天，他同須永朝子結婚了。兩人的婚禮在京都東山蹴上的一處公共場所舉行，隻備有一點咖啡和麵包，極為簡樸。婚後，稻盛全力投入新公司的籌辦工作，一天晚上，8名創業者在稻盛的住處談起即將成立的新公司時，無不激動萬分，稻盛提議：“為了不忘今天，讓我們以血印盟誓！”誓詞如下：“我們團結一心，必將成就為社會、為世人的事業，以此血印為證。”稻盛和夫帶頭簽名，並割破小指，在誓詞上按下了血印。
1959年4月1日，京都陶瓷株式會社在京都市中京區西之京原町101番地正式成立。作為一個注冊資金僅300萬日元，隻有28名員工，而且還是借用別人地盤舉行成立儀式的小公司，稻盛和夫在致辭中說：“今天我們是借宮木電機的倉庫成立了公司，但是我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之後，我們的目標就是西之京第一。成為西之京第一之後，就要成為中京區第一。然後就是京都第一，日本第一，最終是世界第一。”雖然提出了宏偉的目標，但萬事開頭難，稻盛並不知道如何實現這一目標，更不懂得如何經營企業，他能做的就是與員工們同甘共苦，拚命工作。此時，稻盛身兼多任，既是管理者，又是技術員，還要到各廠家爭取訂單。人的精力畢竟有限，一旦決策失誤，這家小企業就有傾覆的危險，對此，稻盛以“作為人，何為正確”作為決策的準則和出發點，簡單說，就是以小時候家長和老師教導的信條為準則經營企業，如誠實、善良、勤勞、樂於助人等。稻盛認為，正因為認真踐行這些簡單的理念，才確保了京瓷日後的成功。
在全體員工的共同努力下，京都陶瓷第一年實現銷售額2600萬日元，淨利潤達到300萬日元。雖然實現盈利，但此時稻盛仍然延續著技術員的慣性思維，認為創辦公司的目的就是將自己掌握的技術發揚光大。1961年，京都陶瓷的幾名年輕員工要求稻盛給予其生活保障，並定期加薪，否則他們將一起辭職。經過艱難交涉，這一糾紛終於化解。此事使稻盛認識到，企業並非實現他個人夢想的工具，而是員工及其家人的生存保障，同時，作為社會的重要成員，企業應該為社會做出應有的貢獻。深思之後，稻盛製定了京都陶瓷的經營理念：“追求全體員工物質和精神兩方麵的幸福，為人類和社會的進步與發展作出貢獻。”經營理念的確立，使稻盛與京都陶瓷的全體員工有了輪廓性的公司使命和目的。
由於京都陶瓷僅僅是一家作坊式小工廠，隻能接其他大企業不能做或者不願做的訂單。對接到的訂單，稻盛總是滿口答應，並保證在交貨期限前完成任務。然而，大企業擁有優良的設備和一流的人才，它們不能完成的任務，對京都陶瓷是技術能力上的嚴峻考驗；它們不願做的任務，則是經營和管理上的嚴峻考驗。對此，稻盛下決心開創出自己的優勢。缺設備時，稻盛就去借；白天沒時間，他就晚上做研究。總之，為了完成訂單，他幾乎不惜任何代價。隨著時間流逝，京都陶瓷樹立起了自己的口碑，訂單逐漸增加，規模不斷擴大。
日本有句俗話：中小企業是膿包，變大就破。規模變大之後麵臨的管理問題，是全世界各類組織共同的難題。歐美的管理者通過加強控製、劃分職能、建立信息反饋係統、完善組織結構等手段，基本上解決了這一問題。技術員出身的稻盛和夫，開始並不懂得如何經營大企業，更不可能了解到歐美公司的事業部製，然而，他從《西遊記》中孫悟空分身的故事得到靈感，將規模逐漸變大的企業劃分成一個個小的“阿米巴”，各阿米巴獨自核算，獨自決定經營政策，從而形成獨特的組織創新。這種阿米巴組織具有兩大優勢，一是克服了大型組織的官僚化傾向，保持了小型機構的靈活性和成員熱情；二是能鍛煉基層組織的領導人，為整個組織提供後備人才隊伍。通過實行阿米巴經營，京都陶瓷克服了發展瓶頸。從此，京都陶瓷的發展駛入了快車道。
60年代，日本經濟開始起飛，各個企業紛紛到美國開拓市場，京都陶瓷也不例外。它首先在靠近矽穀的桑尼維爾（Sunnyvale）設立了辦事處，積極拓展同英特爾、IBM等高科技公司的市場關係。1966年，IBM公司決定從京都陶瓷訂購2500萬個用於IC的氧化鋁基板。當時的IBM公司，是全球電腦行業的龍頭老大，雖然IBM的要求“出奇的嚴格”，但稻盛認為：“這是讓我們公司的技術提升到世界一流水平的絕好時機，沒有比這更具有挑戰性的工作了。這一基板將會被使用在IBM的暢銷商品——大型通用電腦‘System/360’中。如此重要的戰略商品的心髒部位不是采用有實際業績的盧臣泰（Rosenthal，創始於1879年的德國陶瓷名牌）或德固賽（Evonik Degussa，德國的特種化工公司），而是名不見經傳的日本一家中小企業，這會讓我們自豪不已。”
事實證實了稻盛的預見。研發過程中，他同員工經過了無數個不眠之夜，克服了一個個技術難關，做夢都在試製樣品，走投無路時甚至向老天爺祈禱。接到訂單7個月之後，京都陶瓷終於收到了IBM的合格通知，這一消息立即在日本國內電子電器製造商中不脛而走，被稱為“京瓷基板神話”。1968年，因為在高科技陶瓷研究領域的不斷創新，京都陶瓷獲得第一屆中小企業研究中心獎，獎金為100萬日元。幾年後，談及這筆錢的用途時，多數企業都將之用於研發，稻盛和夫卻說：“過去我一直承諾，如果得了獎就犒勞大家，一起舉杯慶祝。所以這次的獎金都被我們喝光了。”
名氣打出去了，訂單源源而來，京都陶瓷一路高歌猛進，1971年10月，京瓷在大阪證券交易所第二市場部和京都證券交易所上市，400日元的公募價格，開盤價即達到了590日元，當天成交80萬股。1972年，京瓷在東京證券交易所第二市場部上市。兩年之後，京瓷股票在大阪和東京證券交易所同時躍升至第一市場部。由於京都陶瓷迅速發展，1975年9月，以2990日元的股價一舉超越井深大和盛田昭夫領導的索尼公司，成為日本國內股價最高的公司。此後，京瓷在稻盛的領導下，不斷開展多元化經營，進入珠寶、醫療器械、太陽能、切削工具、打印機、相機等領域，並成功躋身於世界五百強之列。開拓、創業的過程雖然艱辛，但此時的京瓷，已然基本上實現了創業之初稻盛定下的目標。
二次創業
由於業務原因，稻盛和夫經常到美國出差，令他感受頗深的是，美國國內的通訊費用低廉，日本無法企及。稻盛認為，造成日本國民通訊費用高昂的直接原因在於政府壟斷的管理體製。80年代初，日本政府意識到這一問題，1982年召開的第二次臨時行政調查會提出，國營的鐵路、電信等領域應實現民營化，從而提高效率，增強競爭力。實際上，20世紀70年代末80年代初，世界經濟進入“滯漲”時期，傳統的凱恩斯經濟學無法提供有效的解決方案，在此形勢下，以弗裏德曼等經濟學家的新古典經濟學為指導，美國的裏根總統和英國的撒切爾夫人掀起了一股民營化潮流，試圖矯正二戰之後積弊日多的國家幹預體製，引入競爭機製，刺激經濟活力，增強國家競爭力。所以，日本政府此時決定開放國營領域，一定程度上是順應了這一國際潮流。
在日本，通信領域一直由日本電信電話公社（Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation，簡稱電電公社或NTT）獨家壟斷，政府做出民營化的決策時，NTT的年銷售額超過4萬億日元，員工人數超過33萬人。由於NTT的實力過於強大，雖然日本政府有意打破壟斷體製，但一時竟無人敢於正麵挑戰NTT的壟斷地位。在這種形勢下，稻盛和夫決定出麵為降低日本國民的通訊費而奮鬥。
在當時的情況下，稻盛和夫麵臨著很多幾乎不可能逾越的限製。同NTT相比，當時京瓷的年銷售額僅2200億日元，員工人數為11000人。用稻盛本人的話來說，同NTT相比，京瓷“如同是大象麵前的螞蟻”。另外，稻盛的專業是化學，京瓷的主業是陶瓷，對通信技術幾乎一竅不通。更要命的是，進入通信領域的前提是必須進行線路和基站建設，然而要讓競爭對手同意在自己的領域內鋪設線路，無異於虎口拔牙。此時的稻盛，“就像是風車麵前手握一根長矛的堂吉訶德”。
縱然麵臨上述種種不利條件，但稻盛和夫經反複思考，認為自己的決策沒有摻雜任何私心，完全是為了降低國民的通訊費而努力。於是，他毅然於1984年同索尼、三菱商事等公司共同發起成立了第二電電企畫（Daini-Denden Planning Company），並自任會長。1985年改為第二電電公司（DDI，Daini Denden Inc.）。該公司成立之初，隻有區區20名員工。在成立酒會上，稻盛和夫撫今追昔，致辭道：“日本的電氣通信事業自明治時期以來，一直是一項國營事業。如今，電電公社進行了民營化改革，通信領域得以放開，迎來了百年一遇的巨大轉變期。在高度信息化的時代，我們必須為國民大眾降低日本的通訊費。我會不惜我僅有的一次人生，不惜我自己的生命使這項事業取得成功。”