不過，營銷絕不是諾基亞中國構建社會化媒體平台的全部訴求。“社會化媒體時代的企業應該是一個社會化企業，而不應該把它僅僅當做營銷的手段。關於戰略的深度思考，也會在社會化媒體上跟大家溝通。”高翔說。
2011年2月9日，諾基亞全球CEO艾洛普在內部係統與員工分享自己觀點，他把諾基亞現在的境遇比喻為站在“著火的平台”上。這封郵件被員工“泄露”給外界。11日16時，艾洛普在倫敦通過內部網絡向全球3萬員工進行了視頻直播，告知具體的戰略方向和舉措；18時，諾基亞新聞發布會準時舉行，社會化媒體同時介入。當天在同一時間官方博客發布了4篇博文，以社會化媒體的語境分別闡述諾基亞的新戰略，同時分享了發布會現場的錄像、圖片。在互動環節，有300網友透過博客向艾洛普提問，1小時內 博客訪問量已是原來的10倍。雖是戰略發布，實際上成了相關利益者對艾洛普戰略的大討論。諾基亞的博客空間真正成了諾基亞粉絲宣泄、交互觀點的一個場所，有些觀點措辭激烈，反對、難以接受轉型的言論也不絕於耳。
這就是社會化媒體時代的企業應有的胸懷。
社會化企業
這樣一個“社會化媒體渠道”的缺失、構建與運營隱含著並不簡單的管理問題。
一方麵，像諾基亞這樣的大企業需要科層、不同層級的權限設計、彙報—審批的控製體係來維係其整體性；另一方麵，隨著網絡科技的發展，人們越來越相互關聯，環境越來越複雜，蝴蝶效應日益突出，對任何一家公司的決策效率、柔性又提出了新的要求。
社會化媒體的出現和逐漸興起，改變的不僅僅是企業的生存環境和商業模式，它對企業的組織行為也提出了新的要求。
Web2.0技術的發展使得人們與熟人的關係更加緊密，興趣團體突破地域界限，社會秩序更加扁平化和網狀化，互動和溝通更加及時。隻要你願意分享，無論你是聊布什的退休生活，還是評論58歲的普京是否會回爐競選總統，以你為中心的社交網絡成員都會及時看到，如果感興趣，他們會及時回複。
員工們既然在社交媒體上，老板似乎也不能高高在上，難道你沒看到奧巴馬也在Facebook上嗎？
在一次研討會上，高翔向與會者分享了諾基亞做社會化媒體的實踐和關於社會化企業的思考。第一，社會化媒體不僅僅是營銷、公關的渠道。第二，社會化媒體的應用與企業戰略和文化緊密相關，在戰略轉型中，關聯尤為緊密。第三，社會化媒體的應用，需要內部與外部並重、內外統一。一條微博的讀者，既可能是普通讀者，也可能是員工，而員工最了解公司發布的信息是否具有一致性。第四，社會化媒體做得好不好，有沒有價值，和企業的社會化進程密切相關。企業運行的每一環節都將與社會化媒體息息相關，如產品研發，消費者及時的反饋是產品最好的測驗場（社會化研發）。
實際上，對外溝通最典型的變化是，簡化了流程，你決不能要求每天都要更新的博客文章還要經曆傳統新聞稿那麼金字塔般的審核。
其次，企業的文化必須更多強調直接溝通、透明和互動。CEO不能隻和高管們談論戰略，然後由高管再向下一層級宣講“諾基亞如何麵對蘋果的後來居上”。艾洛普講解戰略，是同時向在Twitter上擁有賬戶等待認同或者發表蔑視的員工在講解，而且他們希望自己的想法能及時被艾洛普看到。
“學習型組織”的五個要素是：共享願景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、係統思考。社會化媒體對於這五項要素，特別是共享願景、團隊學習，有著特別的意義，因為人們更順暢地交流，減少反應的等待。共識（共同的願景）不由自上而下的宣貫，而在溝通和交互中聚合，更具有穩定性和可持續性。
社會化媒體的互動性質讓諾基亞認識到，社會化媒體塑造了一種社會化的企業。在諾基亞一百六十萬餘社會化媒體粉絲中，幾千名員工是其活躍粉絲。他們可以透過這個平台發出自己對公司、對產品、對公司戰略、對文化等等諸多層麵的看法，他們可以對總裁的講話評頭論足，甚至“娛樂化”地發表其看法。其次，非員工粉絲也會對此發表看法，而這些發表的方式可能是解構式的、嬉皮士的、雅皮士的，甚至是咆哮體，這對任何一家企業都是一種考驗。
“（社會化媒體）對現在公司的和組織上的挑戰是，溝通，不管是對內還是對外，都必須了解到內外交融的特性，否則你不能做好溝通。”高翔總結道。（本刊記者閆敏對本文有貢獻）