台灣《經濟日報》在“十種不受歡迎的企業”一文中指出，“事必躬親”的老板即是其一。“如果老板事不問大小皆要親自參與，他怎能期待員工能獨立呢？此外，事必躬親的老板也無法留住真正的人才。一位有創意，有擔當責任的人絕不喜歡老板常相左右。”確實老板若凡事躬親，他屬下的人就永遠是附屬品，不可能發揮出創造性才幹，這樣他也不可能留住手下的有創造性和事業心的人才。
美國通用電器公司董事長傑克·韋爾奇是位管理權威，他認為為了在變化莫測的世界市場上掌握自己的命運，就要提高勞動生產率，而關鍵在於“解放”中層管理幹部，更多地授權予他們。而名列美國發展最快的500企業公司的創辦人們強調：要知道自己的極限，然後謀求改進，接納忠言，或聘請有才幹之士來補己之短。在自己的能力範圍內，網羅最佳人才，提拔你尊敬和信賴的人擔任重要幹部。
日本“出光興產”社社長出光佐三在第二次世界大戰後訪美時，曾當眾批評美國工商企業界某些不信任自己員工的企業老板的管理方式說：“瞧你們管理員工的方式，就是緊盯著不放，似乎一點也不信任他們。”他主張“疑人不用，用人不疑”。
日本不少中小企業注意在公司首腦和職員之間建立相互信任的關係，大幅度地向部下委任權限，認為這可以培養主持實際工作人員的責任心。揚馬爾克公司總經理溝部說：“我隻是出個點子，其後直到製成產品，全讓年輕人去幹。”德克斯公司總經理山梨說：“對於向海外發展，我是挑選那些在國內能夠勝任設計工作的人去負責。”他們能放心讓年輕的員工去幹，以至向海外發展的重任也選擇勝任的屬下人員去負責。
《孫子兵法·勢篇》：
凡治眾如治寡，分數是也。
要做到管理眾多的人要像管理很少幾個人一樣，這是組織編製問題，這是一個借力問題。
任何人的能力都是有限的。有人研究認為，一個人能夠直接地、有效地指揮員工數目一般是6個人左右，這種理論被管理學者稱為管理跨度原則，也叫管理幅度原則。老板要管理60人、600人、6000人以至60000人，個人能力不濟怎麼辦？個人精力不濟怎麼辦？這就需要設法實現自己能力的擴展，自身精力的延長。需要借助其他力量予以幫助，諸如組織的作用、通訊的作用和規章製度的作用等等。對此，有人說，管理之道在於借力，這是很有道理的。如何借力？《孫子兵法》中論述了若幹方法，聯係企業管理，試述如下：
以“分數”治眾就是依靠各級組織機構發揮作用。一個軍假如一萬人，分為三師一隊，每師三千人，軍直屬隊一千人；每師假如分為三個團，每團一千人；每團又分為三個營一個隊，每個營三百人，團直屬隊一百人；再細分每營設立三個連，每連一百人，每連三個排，每排三個班，每班三個組。這是一萬人的軍隊，每個人直接指揮的人數最多的是四人，最少的是二人。這種管理方法，就是抓建立組織編製、組織機構的辦法，也是我們通常講的頭頭抓、抓頭頭、一級抓一級的管理方法，就是強調老板不要“事必躬親”。運用這種辦法帶兵就可以做到“多多益善”，“管理有序”；使用這種辦法管理企業，企業人數再多，結構再複雜，你都能心中有數，管理得好。