戴明說：“在一個部門，敞開大門的做法是樹立信任之風的最佳選擇。”在一個崇尚公開的企業，當信息通過各種渠道自由流通，使所有的工作人員都能夠對部門運作情況、財務狀況等了如指掌時，就會得到所有員工的真誠回報，使他們敢於對公司的不合理事務說出自己真實的看法。
沃爾瑪公司管理的一大特點是公開交流、自由溝通。此風氣始於公司領導人瑟德奎斯特，他認為：“人是成功的決定因素，所有的員工都起著重要作用，平凡的人可以創造出不平凡的成就。”瑟德奎斯特深知，人們需要有一個途徑用來了解情況，體會那種被信任的感覺，搞清楚他們所起的作用。於是，他就把公司的經營情況公開地傳達給大家。公開傳達的內容越豐富，得到直接、真實反饋意見也會更容易、更可靠。
給良好的管理再注入公開交流的內容就如同給一輛賽車加上噴氣發動機燃料，恰似錦上添花，好上加好。薩姆·沃爾頓最初創辦的小商店現已發展成為一個年銷售額為820億美元、贏利26億美元的跨國集團公司。沃爾瑪公司現有1900個連鎖商店，150家超級市場，425個薩姆俱樂部，在國外還有225個零售商店。它很早就成為全美最大的零售商店。
瑟德奎斯特是個誠實、豁達、平易近人的人。他不僅對自己的私事不保留，對公司的經營狀況、各種數字以及信息，也都全部開放。他認為，任何人都有權利和義務了解公司的經營情況。在公司所有的辦公室裏，甚至在店堂的儲貨間都有這樣的告示牌，牌子上寫著：“今天的股市價格是27．25元，明天的價格要靠你們去創造新高。”
瑟德奎斯特讓員工充分了解公司的財政情況。這促使沃爾瑪公司實施了一項“店中店計劃”。每個連鎖店都有36個部，各部經理都要對該部的盈虧狀況負完全責任，他要對所有數字、售貨消耗、賒欠情況、管理費用和利潤一清二楚。這樣做的結果是，他對該部門運營的細枝末節都了如指掌，他就如同管理一個小商店一樣管理他那個部門。
瑟德奎斯特認為，實行信息公開可以增加公司內部的信任氣氛。如果下屬們了解了各種情況，他們的建議也獲采納，那麼，他們必定會為公司做出更大貢獻，為公司的繁榮承擔更多的責任，並千方百計地滿足顧客要求，而且，他們還會就公司如何進行更有效的管理問題出謀獻策。瑟德奎斯特深信，提倡管理者和下屬進行公開討論的做法能夠使問題得到更好的解決。他是一位信任別人，同時也被別人信賴的管理者。
瑟德奎斯特曾明白無誤地向所有人宣布，沃爾瑪公司堅信公開交流的作用。在與員工的日常交往中，他不斷強調這一信念，並不遺餘力地努力把這種管理方式製度化。
公開交流可以直接獲得反饋意見，既包括積極的，也包括消極的意見。在公司，瑟德奎斯特是以公開發表意見和接受別人的意見而著稱的。他愛提問題，別人的工作做得好時，他及時表揚，並且，說過的話始終如一。
除了在工作中開展公開交流外，沃爾馬的員工們還需要有一種對工作負責的精神。他們必須清楚怎樣回答下麵這5個問題：
你對我的期望是什麼？
我應該怎麼做？
要想比別人好，我必須做些什麼？
在什麼地方能得到公正？
我正從事的工作重要嗎？
找到這些問題的答案，是員工們義不容辭的責任。在沃爾瑪公司，員工公開發表自己的意見是受到鼓勵的。公司不僅提倡員工就改善工作條件的問題發表意見，還鼓勵他們就怎樣把商店搞得更好發表看法。
如果公司把其財務狀況公之於眾，那麼，員工們就不僅會為公司保守財務秘密，他們還肯定會努力工作，以使公司的財務狀況得到進一步改善。如果公司提倡公開發表意見，從而使得最基層的人員也有機會參與決策，那麼，員工們肯定會認真負責地履行這種決策的職能。在一個崇尚公開交流的單位．所有人都清楚別人對他們的期望是什麼。公開交流還有另外一個好處，即在交流與履行職責之間有了直接的聯係，使沃爾瑪公司超過50萬人的員工都能履行各自的職責。
第六章 激勵——讓每個員工都熱血沸騰
也許，你發現現在的員工很難處於振奮和受激勵狀態。也許，你現在因為找到了正確的激勵員工的方式而自我陶醉，比如獎勵、增加工資、新的辦公地點、額外的假期等等。但關鍵的問題是我們要關注那些影響員工工作熱情的因素，這些因素隻存在於每名員工的內心世界深處，需要我們努力去探尋。