海爾“真誠到永遠”，以可靠的質量、周到的服務，向消費者傳達著企業的經營理念。
“波司登：挑戰世界最高峰”以宏大的氣概喊出了創立世界名牌，領略世界巔峰的最強音。
這一麵麵旗幟，組成了企業文化的蔚然大觀。文化的競爭已走向競爭的前台。通過文化去贏得消費者和社會公眾的認同與親和力，已成為當今市場競爭的一種深層次、高水平、智慧型的競爭。
在企業文化的大潮麵前、策劃應處於什麼樣的位置？應該擔任什麼樣的重擔？我認為，策劃必須對策劃對象進行文化整合重塑。
對策劃對象進行文化整合重塑，必須做好：
（一）整合文化資源
現代商品的構成，不僅指商品的物質及其效用，還包括商品所含的文化精神因素。比如可口可樂，它不僅指的是可樂罐中的碳酸水及鮮渴的功效，還包括輕爽恬人的感覺，快樂愉悅的心情。商品所含的文化精神因素，商品的文化背景等等構成了商品的文化資源，一個優秀的策劃人，就應該能夠對商品的文化資源進行整合。
整合工作包括開掘商品的文化底蘊內涵，調整資源之間的關係，活化文化資源的作用。
（二）注入文化因子
並不是每種商品或企業都有自覺的文化意識。文化資源雖然是固有的，但有的被埋沒在物質屬性之中，有的開掘不夠，有的還存在某種缺陷。這就需要策劃人對其注入文化因子。
注入文化因子有兩種方式，一種是提煉式的，策劃人對商品進行認真細致地分析，把商品所含的文化因子從紛繁的物質表象中擷取出來。這不是簡單地發掘，當文化因子經策劃人之手采擷出來後，已比原來更精粹、更凝煉、更富新意。
另外一種是注入式的。這種方式取決於策劃人的學識。現代的商品已日趨同質化，在物質和經濟層麵上的競爭已越來越多地讓位於文化層麵上的競爭。如何給商品注入更多的文化因子，就顯示了策劃人的學識與水平的高低。
“孔府家酒”原本用玻璃瓶灌裝，進入香港市場後被視為地攤低檔貨，無人問津。經策劃人認真分析研究，認識到，香港與大陸同屬一種大文化，“孔府家酒”本身所含的儒雅、高貴和古風猶存的特點應該能被香港市場所接受，但是，其包袋物與商品自身所含的文化因素相差甚遠，無法體現其特點。後來，該酒采用古色古香的青磁瓶做包裝，造型古樸，充分表現出了中國源遠流長的儒家文化和酒文化的特色，無論宴請、家用或送禮，均可顯示出購買者高雅的文化品味，因而大受歡迎，很快便打開了市場。
策劃人開掘了“孔府家酒”的文化資源，注入了文化因子，使“孔府家酒”提高了文化的含量和品味，使其在市場競爭中取得了不俗的成果。
（三）提升文化理念
理念是企業的靈魂，文化底蘊不深的理念設計，是支撐不了企業宏偉大廈的。
因此，在對策劃對象進行文化重塑的過程中，理念的設計提升就顯得十分重要。
理念的設計是以文化為基礎的，文化的底蘊越深厚，文化的積累越久遠，理念設計就越深刻。如果我們在設計理念時，不對策劃對象的文化底蘊進行開掘，不從人文層麵進行再構，隻是根據事件的表象進行就事論事式的設計，那麼，這種理念設計就會成為幹巴巴的條文，沒有生命力的口號，既不能紮根到員工的內心，也不可能起到統帥全局的作用。
在理念設計時，必須從人文層麵出發，注重企業發展過程中所產生的人文意識、人文精神和人文信念。這樣才能達到提升文化理念的目的。
企業文化概念的提出時間並不是很久遠，它始於80年代初的美國。這個概念一提出，很快就被理論界和企業界所接受並加以發揚光大。那麼，在這之前企業文化是否就不存在呢？回答是否定的。在人類的社會活動中，有些行為往往已實際存在了，但人們卻還沒從理論上認識它，總結它。如中國過去的“大慶精神”，“鞍鋼憲法”，都可以說是典型的企業文化。但人們並沒有企業文化的意義上去認識它們。做為現代企業管理中的一個新概念新觀點。一經提出，便被人們廣泛地認知。其原因就在於這個概念與時代的進步是同一速率。企業文化強調的是“人”本，以人為中心開展生產和管理。以往的管理理論則是“物”本，強調的是對物的管理，甚至把人也當做物的附庸看待。盡管各種規章製度訂的十分嚴格，恰恰忽視了這個最大的積極因素。
企業文化概念一旦提出，便處處顯示出了其管理的優越性和對生產的強大的推力。
美國德克薩斯州一家電視機廠，因經營不善瀕臨倒閉，老板決定請日本人來接管。七年以後，該企業的產品數量和質量都達到了曆史最高。日本人靠的就是尊重人，以人為本的企業文化。
其突出的做法有三條：
（一）日本人在剛接管企業時，新任經理把職工聚集在一起，不是指責嘲笑他們的失敗，而是請他們喝咖啡，交流對企業的看法和想法，並向每一個職工贈送了一台半導體收錄機，以示誠摯。
（二）改善和工會的關係。過去，美國資方與工會總是處於對立狀態，工人隻是一具能走動，會說話的機器，工人的積極性處於壓抑狀態。日本資方一改美國資方的做法，主動上門拜訪工會負責人，希望多多關照。對工人也處處關心，從而使美國人解除心理上對日本人的戒備，使勞資關係融洽。
（三）工廠的生產有所改觀之後，日本的經理並不是去招年輕力壯的新人，而是把從前被該企業解雇的老職工全部找回來加以重新任用，以培養工人們的向心力，通過一係列的活動，充分調動了企業員工的主觀能動性。
通過這一個事例，可以看出企業文化的優越性。
日本的盛田昭夫說：“日本公司的成功之道並無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，隻有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員工之間的健全關係，在公司內建立一種人員親如一家的感情，一種員工與經理共命運的感情。在日本，最有成就的公司是那些設法在全體員工之間建立命運與共意識的公司”。