有正確的理論指導，企業的發展就有了方向。紅豆集團認為：小作坊是產生不了自主品牌的，隻有科技創新，品牌才有廣闊的發展空間。二十多年來，紅豆集團對生產設備經過了三次全麵的革新，從江蘇省領先到全國領先，再到國際領先，在布局合理、規劃科學的紅豆工業園區有亞洲最大的西服襯衫車間，總麵積42000平方米，能同時容納3000名工人，在這裏可以看到全世界最先進的生產設備。
紅豆工業園區形成了以服裝為主體，以機械、橡膠為兩翼，設立了襯衫、西服、時裝、童裝、T恤、茄克、羊毛衫、內衣、摩托車、橡膠等12個科技產品開發機構，從而為創紅豆世界名牌搭建了新的平台。紅豆集團認為，要改變服裝企業大而不強的狀況，必須改變技術、設計的短腿，變“製造”為“創造”。紅豆集團無疑是“中國創造”的先行者。
紅豆集團在實現“中國創造”的過程中總結出一番經驗：中國自主品牌革命，必須走出觀念上的三個誤區，闖過六道關口：
第一個誤區：“重製造，輕品牌”。
鄧小平早在上世紀90年代初期就提出：“我們一定要有拳頭產品，一定要有自己的名牌，否則就要受人欺負。”許多人隻記住了前半句，忘記了後半句。審批汽車合資項目，隻問國產化率，不問使用誰的品牌，以致我國所有合資企業生產的“國產車”一律是外國品牌。這就是“以市場換技術”沒有達到預期效果的原因。
製造和品牌的關係可以做個比喻。寫文章有三種方式：一般方式——自己寫署自己的名字。秘書方式——自己寫署別人的名字。首長方式——別人寫署自己的名字。寫是製造，署名是品牌。從知識產權角度看，第一種方式，不吃虧不占便宜；第二種方式，光吃虧不占便宜；第三種方式，不吃虧光占便宜。我國汽車產業主體是秘書方式，我國出口90%是貼牌，主體也是秘書方式。。
我國一些有眼光的企業和企業家已經開始大膽地采取首長方式。聯想收購IBN的PC業務，中華讓意大利設計車型，奇瑞讓奧地利為自己設計發動機，北京收購薩博，就是當了首長。吉利收購沃爾沃也是“敢當首長”。
第二個誤區：片麵理解“品牌無國界”。
在討論可口可樂收購彙源的時候，有人說，品牌無國界，可口可樂資本雄厚，收購彙源之後，可以為我們中國消費者提供更多更好的飲料，何樂而不為呢？好象很有道理，其實不然。當年，樂凱膠卷在中國賣12元一卷，柯達在中國市場賣18元一卷，而在美國自己的市場賣40元一卷。為什麼在中國賣的比在美國便宜這麼多呢？因為樂凱賣的價錢低。華旗谘訊總裁馮軍多次說，愛國者相機在中國市場上賣到1000元以下一台，日本索尼再牛，同樣產品也不敢賣到兩千元以上一台。自主品牌是我們中國人的話語權、主動權、定價權。假如家電行業一個自主品牌都沒有，大家隻能買日本品牌的產品，請問還是現在這個價錢嗎？
奧運會之所以越辦越火，靠兩句話：“體育無國界”，使奧運會可以組織世界最大規模和世界最高水平的比賽，而“獎牌有歸屬”，則成為奧運會的強大動力之源。把這兩句話套過來，國際品牌競爭是“市場無國界，品牌有歸屬”。那些世界著名的品牌，它的產品可以銷到全世界各個角落，但是那個品牌是有歸屬的，人們最關心的歸屬是國家，因為到現在為止，世界最大的福利單元仍然是國家。
第三個誤區：“品牌隻是為賺錢”。
有人認為，搞品牌就是為營銷，為賺錢。話不錯，但沒說到位。品牌有宏觀和微觀結合的三性：自主品牌不僅可以促進企業的發展，而且可以促成整個國家經濟水平的提升，這是它的經濟性；品牌文化的基本點——誠信、創新、責任，在市場經濟條件下，其實也是社會文化的基本點，這是它的文化性；品牌和名牌的狀況代表著這個國家的民族素質和這個國家軟硬實力，這是它的社會性。
人們為什麼尊敬“聯想”、“海爾”等品牌的創造者？因為他們深刻地認識到品牌的三性，在“產業報國”的思想指導下打造自主品牌，所以被人們看作是“企業領袖”、“民族英雄”。有些品牌半途而廢，或夭折，或賣給別人，其原因則是決策者的思想沒有達到這個境界。
進行品牌革命，還必須“過六關”。
第一關，質量關。中國產品還沒有擺脫“低端製造”，中國名牌產品，也往往在可靠性上有令人遺憾的缺陷。
第二關，技術關。製造設備大部分靠外國進口，製造技術缺少自主知識產權，風行全國的“山寨現象”更暴露了中國在知識產權方麵的軟肋。
第三關，市場關。國際市場上沒有自己的銷售渠道；國內市場上假冒偽劣的屢禁不止和“排內現象”，都嚴重阻礙著中國自主品牌的成長。
第四關，體製關。有利於自主品牌成長的法律法規體係不夠完善。無論宏觀體製上還是微觀體製上，都還沒有形成讓自主品牌更加順利成長和發展的機製。國有大企業不重視品牌，民營企業又常常有“沒娘孩子”的感覺。
第五關，文化關。浮躁短視、急功近利的心態普遍存在。而對外國文化的不熟悉，則往往是中國品牌走出國門的無形的障礙。
第六關，管理關。品牌管理不成熟和品牌傳播不得法仍然是企業致命的弱點。
總之，革自己的命，走出三個誤區，衝過六道關口，這就是紅豆集團實踐中國創造，實施品牌革命的主要內容。
五、紅豆紅遍大江南北
幾間租來的祠堂、八台老態龍鍾“嘎吱”作響的棉紡車，還有欠下的債務和積壓的產品……這是1983年紅豆起步時的寫照。如今走進東港鎮，讓人一下子走進了一個紅豆的世界。紅豆集團的幾大支柱產業的生產研發大樓一一映入我們的眼簾，讓你目不暇接。
短短二十多年，紅豆集團從鄉鎮小企業發展成為全國著名民營企業集團，下屬13個子公司，三級企業116個，產業涉及服裝、地產、橡膠輪胎、生物科技等四大領域。在二十多年的時間裏，紅豆創造了無數奇跡，並一直呈現蓬勃向上的發展態勢。
紅豆為什麼能紅遍大江南北？為什麼能在二十多年的時間裏成長為行業的領軍企業之一？我們縱觀紅豆的發展曆史，就可以找到答案。在紅豆的發展曆程中，創新始終貫穿著紅豆發展的全過程，可以說，一部紅豆的發展史就是一部創新的曆史。二十多年來，為了創出名牌，銳意開拓的紅豆人，在品牌文化、管理機製、科學技術、用人機製、市場機製等方麵不斷創新，使紅豆一直迸發著昂然向上的生機和活力。
品牌文化創新：
1983年，隻有40歲的港下鎮蕩上村黨支部副書記周耀庭調任港下針織製衣廠廠長，當時，該廠產品積壓、瀕臨倒閉。如何打開銷路？周耀庭認為必須創出品牌，產品還必須有一個叫得響的名字，他由鄰近鄉鎮的紅豆樹，想到了唐朝詩人王維的《相思》。何不取產品名稱為“紅豆”？一個飽含著民族文化的品牌就這樣誕生了。
如今“紅豆”商標已在34大類商品和8大類服務性商標上注冊，又在54個國家和地區完成了商標注冊，1997年4月，紅豆商標被國家工商管理局認定為“中國馳名商標”。紅豆重視品牌文化也得業界一致公認，周耀庭有句名言：“名牌的一半是文化”。他認為服裝是文化產業，時尚產業，隨著生活水平提高，人們著裝不僅注重服裝質量，更注重服裝品牌及該品牌所蘊涵的文化。紅豆一直在這方麵不斷進行著探索，並不斷以實際行動來提升著企業文化內涵。周耀庭把“中國的情人節”與紅豆品牌結合，注重提升企業文化的內涵，提升品牌的文化含量。連續幾年舉辦了紅豆相思節，倡導全世界華人關注中國情人節，此舉在海內外引起了不同凡響。
管理機製創新：
1992年，江蘇紅豆集團公司誕生了，當時下設8個子公司，60多家三級企業。公司的規模大了，如何有機的結合？經過周海江等集團領導的大膽探索，推出了全新的管理辦法——四製聯動。
第一就是母子公司製，形成了母公司負責戰略決策，子公司負責戰役指導，三級企業帶兵打仗的良性格局。這樣就把大的規模與小的靈活有機地結合在一起。第二企業與企業之間全部實行內部市場製，各企業之間獨立核算，自負盈虧。第三就是內部股份製。紅豆於1993年底實行了內部股份合作製，對員工實行入股自願、利益共享、風險共擔，股權平等的原則。激發了員工積極性，也培養了員工的風險意識，使勞動者變成了投資者，解決了企業發展的根本動力。第四就是活成本死比例效益承包製。從1994年起，紅豆集團便將企業成本分為“死”“活”兩塊，死成本包括原料、動力、稅金的部分，下屬企業所用活成本按一定的死比例上交，餘下的由經營者支配，從而增強了企業管理的透明度和自律機製。
科學技術創新：
讓我們先看看科學技術是如何在紅豆集團應用的。
1981年--1994年，紅豆先後四次大規模引進先進設備，使企業於1991年率先跨進億元鄉鎮企業行列。
1993年，成功開發出襯衫、西服、羊毛衫、領帶、時裝等高檔係列。
1997年，紅豆投資400萬美元從德國引進世界上最先進的智能控製襯衫製作設備和西服製作設備，大大提高了科技水平。
2001年，紅豆投資8000多萬元，建起了亞洲最大的西服、襯衫生產車間。
……
到目前為止，紅豆打造4.8平方公裏的布局合理、規劃科學的現代化工業城已具規模，工業城內大部分項目已竣工投產，為紅豆新一輪發展提供強大的動力支持。擁有和保護越來越多的自主知識產權，成為紅豆的鮮明標誌。在紅豆集團，平均每3天就誕生一項專利。在專利背後，是紅豆人構築的技術研發、成果轉化、知識產權應用等環環緊扣的創新鏈，以及知識產權管理製度、技術成果獎勵辦法等配套保障。紅豆的拳頭產品紅豆T恤，近幾年已申請了幾十件專利，休閑品牌依迪菲去年至今已獲27項專利，銷量大幅攀升。去年，這裏申報專利105件，成為無錫第一專利大戶。2004年初，紅豆被列為國家專利試點企業，前10個月已申報專利110件。所有這些專利，全部實現了產業化，近2年專利產品銷售額近20億元。
用人機製創新：
隨著紅豆集團的發展壯大，企業對人才的需求越來越大，集團打破了在用人上機製上的“感情經濟”，避免“近親繁育”帶來的智力和能力的退化。
紅豆采用“一方水土用八方人才”的機製，來吸引更多的人才。從1988年到1991年，紅豆共引進大學畢業生300多名。科技興廠，變成了現實。4年間，紅豆廠的銷售收入從1000萬元上升到1億元，整整增長了10倍。1993年，他們高薪聘請台灣襯衫專家蕭文烽擔任衫衫廠的負責人。1995年，又聘請日本專家加藤擔任紅豆西服廠技術部經理。1996年，紅豆又以百萬年薪聘請加拿大籍華人陳忠擔任集團公司總經理。1997年，紅豆和法國著名服裝設計學院ESMOD聯手辦學，成立了紅豆ESMOD國際培訓中心，把著名的服裝學院搬到紅豆，為企業培養了不少的優秀設計師。為了讓更多有能力的人走上領導崗位，紅豆從賽馬、相馬，到積極推行“競爭上崗”、“製度選人”製度，還積極推選打工妹上大學，使企業出現了“才用八方、智納百川”的生動局麵。目前紅豆擁有全國各地的大學生2250多名，並先後從海內外引進各類技術人才700多名。人才成為紅豆進一步發展的源頭活水。
銷售體製創新：
在90年代中期，紅豆集團走批發市場的銷售終端，並在全國率先提出“帶款提貨”，為配合“帶款提貨”的順利實施，紅豆還實行“三零工程”（零庫存、零應收款、零不良品）。在成本管理上，紅豆通過壓供應價格、降供應成本，使產品的成本降低，並把它讓利給銷售商，這樣大大提高了經銷商的積極性，也使“帶款提貨”順利實行。
與此同時，紅豆還采取生產與銷售“兩分工”措施，由經銷商或銷售人員根據市場反饋的信息，所在市場不同的流行趨勢和銷售價格下定單，生產企業從用料、用工、能耗方麵精打細算，真正做到了新品“零庫存”。
為了進一步提升了品牌形象，紅豆集團現在正加快產品進專賣店、商場建設的步伐，最終建立商場、專賣店、批發市場三大渠道齊頭並進的銷售模式。
紅豆的目標是做百年企業，紅豆追求的是從中國的紅豆到世界的紅豆。紅豆人要站在一個新的高度，繼續開拓創新，走自主名牌的道路，實現大造新紅豆的遠大目標。
就在紅豆紅遍大江南北的輝煌時，張鴻雁的一篇文章卻引起了周耀庭的極大關注。如何讓紅豆永遠紅下去。張鴻雁引用毛澤東在延安讓廣大黨員學習郭沫若的《甲午三百年祭》的故事提醒紅豆集團最高層一定汲取曆史正反教訓，繼續艱苦奮鬥、保持健康持續發展。周耀庭看到張鴻雁的文章後，沉思很久，並親自叫董事長辦公室秘書從圖書館借來郭沫若的《甲午三百年祭》仔細研讀。於是一個“董事長上下班騎自行車”的故事在紅豆集團傳開了。在周耀庭的帶動下，紅豆集團提出繼續艱苦奮鬥“二次創業”的理念與響亮口號。