事實上，2008年下半年金融危機爆發後，原本著力拓展國際市場的家樂福，已經陸續撤離了日本、俄羅斯市場，並關閉了比利時門店。2010年7月，路透社對外透露，家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產。
同樣的事情也在中國市場發生。整個2010年，家樂福在中國已經關閉4家業績不良的門店。在規模收縮的同時，家樂福對供應商的“壓榨”，卻在進一步加強。
家樂福的選擇是，利用征收費用的模式，將自身的財務壓力，向供應商一段延伸。一位家樂福的食品供貨商曾抱怨，他與家樂福的2009年合同扣點數（銷售返點）為15％，2010年，該數據變為了21％。而21％的合同扣點，已經是食品行業的最高額度。
與此同時，家樂福的管理崗位工資卻在大幅縮水。一位曾任家樂福店長的人士稱，三四年前，家樂福一個店長年工資收入約為20萬元，與此同時，大部分店長還擁有2倍於工資的灰色收入，而現在，雖然物價上漲了，但是一個新店長的工資卻降到了年薪15萬元左右。
在一係列的戰略調整之後，這個曾經的“中國零售教父”，正在失去市場領導者的地位。
根據中國連鎖百強排名數據顯示，2009年，大潤發的總銷售額為404億元，增幅達20.5％，門店數為121家，增幅為19.8％，而2009年家樂福中國的銷售額為366億元，增幅8.2％，門店數為156家，增幅為16.4％。大潤發在“綜超板塊”首次趕超家樂福，從而躍升冠軍寶座。
當然，對家樂福的掌門人伯納德·阿諾特來說，相比排名，利潤率可能是一個更重要的指標。
與百思買類似，作為全球最大的家具建材零售商，家得寶進入中國市場近5年時間，迄今仍未找到適合中國市場的發展戰略。
2010年年中，家得寶新任中國區總裁周雷蒙上任。在近5年時間，家得寶中國迎來了它的第三任總裁。這位新總裁，需要完成一個既簡單又艱難的任務，即，為家得寶集團總部找到適合中國市場的發展路徑。
而周雷蒙上任後，便開始逐步關閉家得寶業績不佳的門店，至今已經關閉了3家。通過收購拓展中國市場，是家得寶此番艱難調整的前因。2006年12月，在經過兩年的試探後，家得寶終於邁出了開拓中國市場的第一步，宣布以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市“家世界”家居的全部12門店的經營權。
盡管，從1996年創立開始，家世界就是以家得寶為榜樣，但這並未幫助家得寶順利整合家世界。2006年底，家得寶中國區第一任總裁陳耀東上任後不久，即遭遇了大規模人員變動。家得寶內部知情人士稱：“當時，隸屬於家世界家居的創業團隊，由於不滿空降高管做法，多人選擇了離職。”
最終，在家得寶經營了不足兩個財季的陳耀東黯然去職。陳耀東任內，除整合家世界的原有店麵外，未開出一家新店。陳耀東的守成戰略，與家得寶總部提出的“在中國成為行業第一”的戰略相背離，被認為是其離職的原因。
取而代之的全國珊，在家得寶內部被認為是一個“過渡者”。2010年初，同樣在經曆了不足兩個財年的考核之後，全國珊去職。在他治下的家得寶，走上了關閉門店的收縮邏輯。2009年，家得寶關閉了位於青島和沈陽的門店。
不過，臨危受命的周雷蒙，目前也僅僅是延續了全國珊的關店邏輯。家得寶內部人士稱：“家得寶總部希望，家得寶中國能夠實現本土化管理，但是，事與願違之處在於，家得寶中國目前除了關店和壓縮成本，找不到更好的立足中國市場的方法。”
一位家居建材零售業資深人士稱，家得寶在中國的遭遇並非個案。這個市場盤子散、模式雷同，同時，存在的眾多不規範等狀況（回扣、供零關係惡化、以次充好等），並非歐美經驗簡單複製。此外，家具建材市場對批發市場的依賴程度深，而不是零售連鎖；隨著商業物業費用增加，零售連鎖成本也大增，商業地產和家居連鎖商業業態結合，可能將變成一種該業態在中國市場的“應對方式”。