有一次，他正在這種車站候車室裏休息，忽然想到月台上去走走。這時剛好一列客車停在那裏，眼看就要開車了，父親忽然聽見有人在招呼他：“老頭兒！老頭兒！”
一位太太探身車窗外在喊他，“快去盥洗間把我的手提包拿來，我忘在那兒了……”父親急忙趕到那裏，幸好，手提包還在。
那位太太說：“多謝你了。給，這是給你的賞錢。”於是遞給他一枚五戈比的大銅錢。父親不慌不忙地將它裝進了口袋。
一位同行的旅伴問這位太太：“您知道您把錢給誰了嗎？”。
她認出了這個風塵仆仆的趕路人就是大名鼎鼎的《戰爭與和平》的作者：“他就是列夫·尼古拉耶維奇·托爾斯泰呀！”
這位太太叫道：“天呀！我幹的什麼呀！列夫·尼古拉耶維奇！列夫·尼古拉耶維奇！看在上帝的份上，原諒我吧，請把那枚銅錢還給我！把它給您，真不好意思。哎！”
人生悟語：
生活中，別把自己太當回事，保持一顆平常心，平靜地看待生活中的一切。
9.不擋別人的路，尊重他的人格
東軟公司對於員工的管理就是盡量為他們創造條件，讓他們在崗位上更好的得到全方位的鍛煉。個人發展了，公司也就發展了。實質上，這也是肯定個人的尊嚴。
東軟公司管理的指導思想是給員工創造共同的發展機會，他們力求不斷地完善自己。在這種思想指導下，他們設計了一個流程，即一批人在這裏學習、貢獻，有好的機會走掉；緊接著又有一批人進來學習、貢獻，其中總有那麼一段時間貢獻給企業，使企業運行很正常。公司並不要求一個員工大公無私，把自己奉獻給一個企業，也不提出那樣的要求。
東軟公司從1991年的30多個人、十幾萬美元起家，如今，發展到上億的資產，員工上千人，連續六年產值利潤增長率超過100％，員工增長率也超過100％。東軟公司將成功主要歸結於完善的管理手段。公司管理層認為，在技術型企業裏，技術是一種資源，人才是一種資源，團結一致協調工作更是一種“資源”。
為跳槽員工著想也是對員工尊嚴的肯定。管理者與跳槽員工，曆來都是不歡而散。而台北惠普科技公司總經理柯文昌卻與眾不同。他為跳槽的員工的實際著想，不指責、不強留、利索地放人、握手話別。
例如，公司高層經理吳傳成想離開惠普，柯文昌聽說此事後一夜未睡，他仔細考慮，分析著惠普的現狀。惠普是美國跨國公司，在台灣隻能有一個負責人。吳傳成雖說在公司工作10年，但做了高層經理後，再也沒有升遷的機會了，這可能是他要離開惠普的直接原因。柯文昌考慮成熟了，待吳傳成正式提出申請時，柯文昌十分爽快地答應了，出乎吳傳成所料。那一天，柯文昌友好地握住吳傳成的手說：“樹挪死，人挪活，你很有實力，在別處發展可能更有前途，再說，我們還是兄弟，今後免不了要相互幫助的。”一席話說得吳傳成淚水差點湧了出來。就這樣，吳傳成去了宏基。接著，人事經理陳逸民也跳槽去了和興製衣公司，柯文昌也同樣十分利索地同他握手話別。許多人對柯文昌不理解，而他卻坦然地說：“人家願意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普一貫堅持的‘互聯’精神。”柯文昌對跳槽員工“不強留”，不僅沒有渙散“軍心”，反而使員工非常佩服他。他領導的（台北）惠普公司年平均增長率達30％，比HP跨國公司22％的年平均增長率還要高。
在百勝餐飲集團（擁有世界著名餐飲品牌肯德基、必勝客），在食品服務的背後，更重要的是員工。他們的企業文化是：當員工實現了自我價值時，企業才能得到快速充分的發展。員工個人的發展及榮譽與企業息息相關。據報道，2000年3月，無錫、南京兩名普通的肯德基餐廳經理潘海霞、許斌及其家人被肯德基公司總部邀請前往美國接受一年一度的“全球冠軍俱樂部獎”大獎。到達美國後，公司總部的接待是“元首級”的最高禮遇。鋪設紅地毯、高級林肯超長轎車專程接送、公司全球總裁親臨祝賀。其實潘海霞、許斌的成功都與公司關注員工的發展分不開。他們每一次職位的升遷，企業都提供了不同的培訓課程，並為個人規劃了明確的發展目標。如餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，餐廳管理人員則不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。當成為餐廳經理後，因其是餐廳直接麵對顧客的最重要管理人員，百勝會安排各種有趣的競賽和活動。如每年的“餐廳經理年會”、“餐廳經理擂台賽”等，使得餐廳經理們有機會交流學習。