其一，優選合適的優秀人才出任主管（選將）
目前我們運作中出現的問題絕大部分不是部署的問題，而是管理者本身的問題，管理者能力低下，當然就造成整個團隊效率低下。但是管理者往往會講自己已經盡力了，這說明我們沒有找到合適的人來出任主管。團隊出現問題，第一個應該承擔責任的就應該是管理者。
優選合適的人才出任主管是我們解決問題的首選方案。當然，我們需要有一個方案來考評這些人才的能力，閱曆和曾經的績效當然重要，但關鍵還是要其看對未來風險的意識能力和用人策略的表現，能力強是技能（或稱為“術”），能知人善用、大膽改革才是主管應有的能力和水平（或稱為“道”）。隻有那些將企業利益永遠放在心上的管理者才有可能擔當團隊的負責人。
其二，限定有限的資源（這是經管計算的最少資源），要求各主管達成組織目標，確保公司利潤的正常空間。選定的團隊負責人自己優選自己的團隊，且直接掌控其待遇和績效。
公司運作的前提就是要賺錢、盈利，所以每一項工作應該和成本直接掛鉤，當我們擴展事業或承接業務後，經管要根據目前的市場環境、材料成本、物流成本、設備成本、報廢成本等加上我們的利潤空間，製定出一個項目總體投資計劃，事業處主管根據投資方案進行評估，設立最精簡的組織架構，將投資的總資源分配給各團隊的負責主管，由其根據現場問題自由組建自己的團隊（最小化），且其團隊的組成、人員績效、待遇問題等由其直接評定，隻要滿足生產需求、利潤目標和公司經營原則、勞動法即可。事業處主管要考評的就是各單位是否達成目標和問題所在，調配資源和協調溝通，確保目標的達成。
這樣的結果是：各團隊負責主管直接掌控到資源，而且公司不可能投入新的成本，他們享有有最大的調配權，他們當然就沒有必要儲備太多的人，因為業績提升和人員多少沒有了關係，隻和利潤相關，隻能任用優秀的人才來解決問題，且他們必須有以一當十的能力，否則會浪費成本，而總體效益的實現和管理者的績效掛鉤；同時，管理者也不可能降低有能力人員的待遇、唯親是用，因為，人才是每個單位的緊缺資源，每個單位都資源有限，要想大家的利潤空間變大，當然唯一的辦法是解決問題、降低成本，而解決問題就必須靠有能力的人，誰還敢逼走自己的幹將呢？
改原來正向推動策略為反向拉動，讓管理者自己在成本的壓力下自己挑選精英來整合組織，既達到了人才的遴選，又訓練了管理者的領導力，同時完成了瘦身，保證了利潤，何樂而不為呢？
其三，為了保證團隊目標的達成和萬一情況的發生，我們要備份30%的優秀人才資源作為替補，及時淘汰不和的團隊主管和團隊成員，確保組織的完整性。
第二點的策略存在潛在的風險，就是當我們任用的主管萬一出現問題（能力不足、被其他企業挖走等）不可估因素時，會給我們帶來災難性後果，所以不可不慎。
為了解決這個問題，我們應該向日本企業學習，我們要建立備用人才係統。關鍵崗位都要用備用人才，將這些人才控製在一定的數量（30%），他們就是各個關鍵性人才的替補，當管理者提升或離職、裁撤後他們能在第一時間接替所有的工作，且保證工作的順利展開。
這個製度裏麵蘊含的重要內容是：我們要建立輔導員製度，每一個關鍵人才都要培養自己的替補，替補的成長也是其績效的一部分。這樣基本可以回避第二點的風險。
其四，沒有被選入我們精簡後團隊的人力由人資負責統一調配、推薦，若沒有單位選用，就進行劣汰。
前麵3條，我們已經優選了合理的最小化組織，同時用輔導員製度建立了人才備用係統，如果試運作正常，就在確定了我們合理的利潤空間基礎上，保證最小且最有效率的團隊模式。
我們整合完組織，將出現大量剩餘人員（包含直接人力和間接人力），這些人員曾經作為我們的基礎為集團的發展貢獻過力量，但是，現在處於成本考慮我們卻不得不瘦身。一方麵新業務的拓展，我們要培訓和遴選這些人員中的積極主動者去參與，節省招募成本，降低裁員帶來的附加成本和負麵社會效應；另一方麵，我們要主動的和員工進行溝通，按照勞動法的標準，補貼其損失但強製完成“瘦身”之目的。
決不可將閑置的組織成員長期放置在生產現場，這樣有兩大不利：其一，影響士氣，正在一線作業的員工受他們的影響沒有辦法工作；其二，不用又不裁的策略會是很多人產生抵觸，衍生很差的社會效應；其三，這些員工曾經為集團的發展貢獻過力量，他們即是現在不符合公司成長的需要，公司也應該象對待退役老兵的辦法讓其光榮而體麵的離開，以使留下來的員工感到公司博大的胸懷和恢弘的氣度，更加堅定留下來為公司效力的願望；而離開的員工也會理解企業現狀和發展的需要，
或者感恩公司的培育，使企業在社會上形成良好的口碑；其四，讓冗餘人員盡快體麵離開能節省公司的有限成本（薪資、福利、培訓等等），讓留下來的人能安心的和公司一起共體時艱。
總之，“減員瘦身、提升效率、降低成本”的目標必須完成，因為這是企業能夠永續發展的必須。但還需考慮社會效應的影響。“瘦身”的目標不是裁員，是優化流程、改革用人機製、適才適用，更有效率的發揮人才的效力，劣汰不合格者，給優秀者創造更好的舞台和機會，進而形成競爭的文化，使企業能突破危機，煥發活力。
小結
本節從公司人事製度目前的現狀和問題著手，討論了主管和部署的責任、權利和義務以及主管績效考評的標準，提出了針對目前問題的優秀人才組閣和靈活資源應用機製。在保證公司利潤空間的前提下，變原來的推動改革為各單位反向的拉動改革，從而達到“精兵簡政、合理瘦身、輕裝上陣、組織最小、能力最大”的目標，裁撤不必要的部門和人員，節省公司成本，提升社會效應（改變人力密集的製造企業形象、提升員工素質和待遇、樹立良好的口碑），為經濟危機後的經濟複蘇中企業大展宏圖做好鋪墊。