我們已經成熟的管理，不要用隨意創新去破壞它，而是在使用中不斷嚴肅認真地完善它，這種無生命的管理，隻會隨時間的推移越來越有水平。一代一代人死去，而無生命的管理在一代一代優化中越來越成熟。（來源：《產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設》，2003）
任何創新都是必須支付變革成本的，總成本大於總貢獻的創新是有害於公司的。而且公司已經積累了這麼多管理程序，隨意的創新是對過去投入的浪費。（來源：《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》，2004）
改進管理是一個持久持續的過程，不要太激進。如果我們每年進步0.1%，100年就能進步10%，持續長久改進下去是非常了不起的。（來源：任正非在BT係統部、英國代表處彙報會上的講話，2007）
我們不要忌諱我們的病灶，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年相對於最初的粗放運作，有了較大的進步，但麵對未來市場發展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良。我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）
華為公司創立20多年來，實際上沒有停止過變革，但是我們不主張大起大落的變革，這是要付出生命代價的……我們這麼多年的變革都是緩慢的、改良式的變革，大家可能不感覺在變革，變革不能大起大落，不是產生一大堆英雄人物叱吒風雲就算變革，這樣的話公司就垮了。為了你一個人的成功，我們萬骨都枯了。（來源：任正非與IFS項目組及財經體係員工座談紀要，2009）
英國光榮革命與法國大革命相比，我更讚成英國光榮革命。英國光榮革命就像扁鵲長兄治病一樣無聲無息，英國就改革完了。200多年前的法國是拿破侖時代，它差點把英國消滅了。300多年前，那個時候英國弱勢，法國強勢。英國就爆發了光榮革命，大地主、大資產階級和國王討價還價，要爭取自己的權利，限製國王的權力，就出來了君主立憲、王權虛設、臨朝不臨政的運作機製。英國一個人沒死，光榮革命就完成了，就出來了英國的議會製度。資產階級民主帶動英國蓬勃發展，在隨後的100多年時間裏，把全世界幾乎占完了。而法國大革命轟轟烈烈，血流成河啊，讓作家找到了興奮點，熱血澎湃，出來好多好作品。人們記住了法國大革命，忽略了英國光榮革命，但是英國發了大財，把全世界都占了。法國內鬥了一二百年。（來源：任正非和廣州代表處座談紀要，2013）
華為堅決不能有激進的改革，任何東西都有繼承性，要緩慢地改變。存在就是合理。我們不要用理想化的改革，亂變動現實。我一貫是“改良”，而不是“改革”。我們可不要再幻想徹底推倒一切重來，那是口號，不是真正的商業模式。十進製的改革是不會有效果的，我不在乎別人如何改革，我們不能這樣做。（來源：任正非在2013運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言）
改革不能急於求成，一點點慢慢走，我們提出可以用5～10年時間來逐步實現。如果改革快了，上線和下線都找不到對口，流程關節就斷了；而且走快了容易摔跤，再爬起來修複賬務、修複業務要花很多精力。希望大家認真付出努力，一年比一年進步，總有一天，我們的管理會趕上西方公司。（來源：任正非在監控重裝旅座談會上的講話，2015）
17.3 管理變革的關鍵是落地
17.3.1 堅定不移地把管理變革進行到底，這是我們走向國際化的根本保證
所有新員工進入公司的時候，在新員工培訓中心要接受流程培訓，這個流程不光是IPD，還包括采購供應鏈的流程重整、任職資格的流程重整等。要告訴他們我們公司在最近這兩年要發生天翻地覆的變化，叫作適者生存，逆者亡，也就是說隻要不跟著這個潮流走，你可能就沒有工作崗位和位置。必須要學習和適應我們這套管理的流程，全公司要有一種危機感，你隻要不跟隨這個轉換，你可能就沒有了崗位、可能就沒有了工作機會，因此要使每個人在不同的崗位上、不同的條件上得到不同形式的學習和教育。（來源：任正非在IPD第一階段最終報告彙報會上的講話，1999）