20年來，我們花費十數億美元從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的曆程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創造了較高的企業效率，但還沒真正認識到這200多年來西方工業革命的真諦。所以我提出了“雲、雨、溝”的概念，就是所有的水都要彙到溝裏，才能發電。這條溝在IT S&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM等的序言中已有描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這麼一條能彙合各種水流的溝，還沒有實現流程的混流。我們現在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，並使流程端到端地貫通。（來源：任正非在“藍血十傑”表彰會上的講演，2014）
“雲、雨、溝”，我們首先要重視“溝”這個平台的建設。以前的改革總是說要優化流程，但不知道目標方向，反而讓流程變得更複雜。現在我們的目標方向越來越清晰，在三年內實現賬實相符、五年實現“五個1”，這才會使作戰權力前移成為可能，實現“班長的戰爭”。（來源：任正非在“從中心倉到站點打通”工作彙報會上的講話，2015）
17.2 不斷改良，先立後破，無窮逼近合理
17.2.1 管理變革的“七反對”原則
堅決反對完美主義
管理的改革是永無止境的。到了我們的管理工程驗收的時候，我們又麵臨著如何在更高層次深入管理改革的問題。除非到我們公司破產的那一天，我們才可能不要管理改革，這一點決不會動搖。（來源：任正非8月26日在MRP Ⅱ推行協調會上的講話，1996）
華為公司從創辦到現在，從來沒有追求完美，追求完美我們就根本動不了。我們在推行各種政策時，隻要大的環節想明白就推行，然後在推行過程中慢慢優化。華為企業文化的一個特征是，隻要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。（來源：《基本法》會談紀要，1997）
我堅決反對完美主義，就是要以及時、準確、低成本地實現交付，反對畫蛇添足，故意增加流程，延誤了作業時間，造成高成本。在具體操作中，我們強調在保質保量及時交付的基礎上，一次把事情做好。（來源：《改變對幹部的考核機製，以適應行業轉型的困難發展時期》，2006）
堅決反對盲目創新
我們的價值評價體係裏麵既有英國的規範化管理，又有美國的創新精神，因此我們公司最後不會像英國一樣做得很死板。那麼我們公司要求麵對流程，要求規範化管理，大家認為規範化管理會不會把華為公司管理得跟英國一樣呢？中國人的劣根性之一就是永遠不願規範，盲目創新是我們不滅的靈魂。中國人老是想這個會了，再搞搞那個，好奇心是中國人的特征。即使我們推行規範化管理後，中國人的創新精神仍是壓也壓不住的火花，不過創新不像以前那麼幼稚了，而是有序的、有價值的創新。（來源：《創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心》，1999）
要處理好管理創新與穩定流程的關係。盡管我們要管理創新、製度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。（來源：《華為的冬天》，2001）
我非常反對盲目創新。由於衝動，以及沒有嚴格的認證、試驗，會使破壞性的創新納入使用，造成體係運行的遲滯。我們在變革的過程中，要大力提倡改良，謹慎使用改革。不要為了創新而創新，為了表明自己能幹就改一下，一改就是流程運行的高成本。這一點至少在管理體係上要落實下來，成熟的體係為什麼不引進使用？為什麼要盲目創新？英國人習慣漸進式的變革，有350年穩定的曆史，形成了穩定而優良的發展體係。要是英國人老創新，老革命，就把軌道創到地獄裏麵去了。一個穩定的體係，才能保證良好的運作和低成本，所以，我們在管理體係上堅決反對盲目創新。更要反對“自主創新”，好的東西都要引進來使用，要最小量地開發，獲得好的管理方法。（來源：《改變對幹部的考核機製，以適應行業轉型的困難發展時期》，2006）
我們要變革的量隻有5%或者更少，95%情況下都應該是規範的，穩定的，不要盲目去創新。這樣對於5%的不規範的部分，允許探索與變革，其目的就是要促進發展。我認為，我們在某個時期會強調這樣，在另一個時期我們會強調那樣，其實那就是變革那5%。所以，我們的目標方向是很清晰的，就是必須要發展，不發展就是死亡。如果我們說100%都變就會有發展，我認為沒有可能性。100%都變了以後未必會有發展。打亂了全局的互聯，走向一種新的平衡是極其艱難的，而且混亂中，效益低下，不會有提高的。大刀闊斧變革，是癡人說夢。（來源：《人力資源工作要為業務發展服務，不能走向僵化》，2008）