高層管理者必須對跨界組織架構承擔清晰的監管職責，還必須指定並充分授權一位信任的執行者擔任領導職務，以避免耗時的溝通過程。
打破薪酬激勵的藩籬
即便是傳統商業模式，理想的激勵體係也應當是不同的員工有不同的激勵方式，嚐試多元化、差異化。跨界企業更應如此，HR有責任分析所有員工的心理訴求，要有適應自身企業發展的激勵體係。總體來看，跨界企業的薪酬激勵政策應注意以下幾方麵：
1.薪酬市場無邊界。人才跨界導致薪酬市場無邊界，人才分布於各行業中，需要HR獨具慧眼，進行人才混搭。基於此，薪酬激勵沒有一定之規，可以按人或按需定製。
2.激勵手段觸類旁通，此前行業間薪酬壁壘很高，但跨界打破了原有藩籬，例如傳統金融業薪酬策略也可以仿照互聯網行業。
3.多元化與差異化。跨界組織中往往彙聚了若幹行業和人才，也有若幹的薪酬體係，因此他們之間的平衡要動態地來看，為了實現跨界成功，短期內可能是不平衡的，但長遠來看是穩定的。以往HR因為比較注重風險防範，經常為了照顧平衡而不敢嚐試新鮮做法，害怕打破這種平衡。但他們不了解組織裏的平衡隻是相對的。
4.HR要重新定義和梳理關鍵人才，這些人的價值需要重視。
跨界需要清晰的角色定位和新文化
跨界組織中，HR要扮演文化建立和變革的主宰者。在中國，很多民營高科技企業都是老板文化，老板出身決定了公司的核心競爭力。老板固然重要，但在互聯網時代還是要注重機製與流程。對此，文化的核心在於回到核心競爭力的真正訴求上，HR有責任組織高管團隊定義公司的核心競爭力。
任何跨界企業都有一種無法彌合的核心張力，跨界公司更是如此，例如金融企業與互聯網企業原本就是兩種不同風格的文化，如何將這兩種文化很好的融合並形成凝聚力？這是很多擔任跨界企業的高管要解決的首要問題。
跨界企業的文化整合有極大的衝突性，尤其是在需要複雜信息的產品研發與營銷方麵，這種知識通常是不言自明的群體共識，是一種默契，隻體現在行動和溝通中，但這也往往是一家跨界企業的核心競爭力。
今天，中國企業麵對跨界管理的多元性與複雜性仍有相當的難度，但中國企業的國際化與品牌化是必然趨勢，加速學習跨界管理的多重角色與多元價值內涵是成功關鍵之道。
因此，更積極地深入認識、理解、學習、包容和接納，突破傳統自我認知的單一價值與思維限製，勇於自我轉化和重新定位，才能發現新機會、拓展新疆域。
核心觀點：
問題
跨界失敗的公司，無論在戰略決策、資源分配，還是新的角色定位上，它們顯然沒有做好準備。這些公司一直在熟悉的市場中尋找最適合自己的成本結構，但外部環境的變化打破了他們原有的計劃，而且這些挑戰力量開始加速。
分析
跨界不是簡單的業務延伸或擴展，而是將若幹行業核心競爭力進行融合，產生新的核心競爭力，並在原有業務框架下誕生新的商業模式、新的盈利增長點。其本質是組織能力解凍——顛覆——重塑的過程，這一過程自始至終都是核心能力的強化與重塑。
方法
加速學習跨界管理的多重角色與多元價值內涵是成功的關鍵之道。跨界企業可能需要注意以下幾點：
1.敢於嚐試，勇於試錯。
2.人才的來源與渠道要有創新思維。
3.靈活的組織架構。
4.打破薪酬激勵的藩籬。
5.跨界需要清晰的角色定位和新文化。