跨界給企業帶來巨大挑戰，而且無處不在。這種挑戰在於跨界是若幹行業核心競爭力的融合，並非一個行業覆蓋另一個行業的簡單重疊，所以既需要傳承傳統行業中的優秀基因，又要結合互聯網的便利性。
若將這種挑戰分解至企業的管理層，對於高管來說，沒有時間一步步將邏輯講清楚，必須同時提出若幹要求，尤其是企業變革領導者的挑戰最大，如何將核心競爭力表述清楚，並讓信息有效地傳遞到一線？這是最大的挑戰。
對中層管理者而言，需要做兩方麵的努力——西方企業花了近百年時間打造的傳統運營體係，要求他們幾年時間就要完成；與此同時還要兼顧各種各樣的新概念，並且需要學習、消化，然後轉化為管理手段。
對於人力資源（HR）來說，組織要想成為跨界高手，他們首先要扮演“先行者”的角色，打破風險防範和“追隨者”的定位，並更具前瞻性。
傳統人力資源將金融企業劃分為若幹子行業，從而更好地了解所屬行業的人才狀況，這是非常清晰的做法。但近年來金融行業的邊界漸漸模糊，基金企業、信托企業、保險企業等互有重疊，很難清楚區分彼此間的商業邏輯。這樣帶來的挑戰就是很難找到匹配的人才。
身處跨界企業的H R，往往又是後知後覺者。經常是人才已經開始流動了，而HR卻很被動，老板怎樣交待他們才會怎麼做。市場在加速發展，留給CEO做決策的時間越來越少，因此，HR需要深入理解跨界本身對企業意味著什麼，同時還要引導公司建立新的核心競爭力。基於此，我們提出5點新的建議和想法：
敢於嚐試，勇於試錯
在高度集權化的組織裏，員工很多時候是腦手分離的——高層負責製定戰略，基層執行。但跨界組織是一個傳統時代向新時代跨越的過程，新時代的業務模式正在發生變化，即使企業的領導者有時也會看不清方向，相反一線員工更清楚市場的反應。在這樣的環境下，公司更應該實行分權，放開對員工的束縛。
過去幾十年，我們用崗位製度對每一個崗位做職責分析，員工也已經很熟悉這樣的方式。
但是近些年，當網絡信息全麵鋪開，信息交流可以是多方麵的，以前員工接受信息是直線的，這種狀況今天發生了改變，信息的變化要求每個員工跳出原來的範疇，或者你已經不僅要做好被告知的事，還要在完成任務後進行分享，或者和哪些人一起合作才能把任務完成。因此，組織要有寬容度，讓員工充分發揮想象力與創造性，給予員工更多試錯的機會。
人才策略
從傳統領域進入創新領域，人才的來源與渠道要有創新思維。人才的來源和渠道創新要圍繞公司的核心競爭力進行，需要具備跨行業眼光；采用快速的人才獲得手段以適應快速變化的需求；未來人才策略需要關注多種渠道與來源間的整合。
跨界企業會經常觸碰到過往從未遇過的問題，或是無法從舊體係中脫離出來，嚐試接觸“不一樣的聲音”有助於看清盲點，正因為跨界人才處於領域之外，他們能用非常規的方式解決問題。過去銀行業在消費性金融產品（例如信用卡、信金卡）剛剛興起時，因為要顛覆傳統銀行業櫃員營銷的方式，學習擺臨時攤位、電話營銷、贈品促銷這些消費性商品的營銷模式，就非常流行從寶潔、聯合利華這些日用品行業尋找營銷人才。
靈活的組織架構
那些希望嚐試跨界的企業，通常會有兩種可能的做法：一是先在總部層麵設置單獨的職能部門，之後讓分支機構在做好原有業務的同時，嚐試兼顧新業務。另外一類有眼光、有膽識的CEO，願意拿出破釜沉舟的勇氣去做變革——重新建立一個組織、一套人馬，專門從事新業務拓展。坦率地講，前一種跨界方式成功的機會不大，因為新的業務模式仍建立在過去的組織架構下，並未脫離原有體係。所以，組織架構要給予跨界管理充分獨立的空間。
很多企業的組織架構往往是網狀而非層級結構，因為它們需要靈活性和創造力，以抓住機遇，但這並不適合跨界企業。對於跨界企業而言，首先要有獨立的土壤，要能充分發揮員工的獨立性，將商業模式表達清晰，甚至可以適當做一些資源傾斜；其次是成熟後要和傳統的商業模式做一些對接；再次，在新的商業模式中，上級要充分授權，扁平化管理，內部層級要少；最後，跨界企業適合項目製管理模式，隨時組合、隨時打散，不宜有穩定的部門製。