挑戰者路徑
特寫
產業互聯網可形成更高的生產、資源配置以及交易效率。雖然，移動互聯的普及之下，產業互聯網目前才處於初始階段，20年後的發展還處於想像當中，但是，產業互聯網已給挑戰者提供了幾大路徑：
一、用戶的痛點就是入口
現在，人人都可以是自媒體，人人都可在網上自由表達自己的愛好、價值取向，以此為軸心，形成一個個愛好與價值觀相近的族群。如果某些產品或服務不夠好，經一人“吐槽”，更容易造成“話題共鳴”，使該品牌的負麵口碑迅速傳播、放大，傳統企業的品牌管理者不得不時時擔心自己的品牌某天在互聯網的哪個角落突然冒出“火”來。
不過，消費者的自由表達，也成為新型挑戰者的創業機會。小米手機就是這樣，它在和一些年輕消費者的交流中，明了手機用戶的“痛點”，吸取小米手機設計的意見。正如雷軍所說，“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone極簡，小米走集大成路線，力求支持各種功能。所謂集大成就是，讓所有用戶都參與研發過程中，最後小米呈現出來的是適合不同用戶的不同使用習慣的。”
不僅如此，小米在很短的時間裏建立了一個高質量的粉絲文化群，並且不斷從中挖掘和集聚其價值。例如，市場營銷采取遊戲化和娛樂化方式與客戶互動和參與，這樣不僅增加了粉絲對品牌的忠誠度從而吸引粉絲進行多次購買，也使得公司用較小銷售費用構建了產品和品牌的知名度，並使小米手機可以超越傳統銷售渠道，順利直銷。這種依靠粉絲熱情、能力和時間碎片來幫助公司發展的做法已經成為互聯網時代公司的新競爭點。
雷軍說，小米學習的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。
為了讓工程師擁有產品經理思維，小米從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯係。
小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要。
二、改變產業價值鏈
德國電動汽車公司“街頭滑板”，被福布斯中文網稱為“比特斯拉更徹底的顛覆者”。因為即使是特斯拉，也還難以生產出0.5-1.5萬歐元的電動汽車，更無法僅用12個月就研發出一款新車。
“街頭滑板”為什麼可以？因為它采用獨特的聯盟方式，完全顛覆了原有的汽車產業生態圈。
傳統汽車製造的生態圈是一個層次分明的金字塔型係統。奔馳、寶馬、特斯拉等整車製造商處於這個係統的頂端，一切由他們說了算。他們將任務派發給大供應商，大供應商再分發給小供應商。這種模式的弊端在於屏蔽了供應商在整個產業鏈的創新能力。同時，因為所有決策權都在金字塔的頂端，溝通效率極為低下。
德國亞琛工業大學教授凱普克完全顛覆了這一模式，打造了一個以供應商為主體的網狀聯盟，讓生態係統內的所有公司一起參與新車研發。
首先，他建立了一個由上百家企業組成的聯盟，涵蓋了從電動汽車生產到銷售的整個產業鏈，很多企業在參與研發的同時也入股“街頭滑板”；然後，通過分解，凱普克將研發工作拆分成許多分支項目，每個項目由一個“領導工程小組”負責，合作者根據各自特長加入不同的工程小組。
研發過程中，重大問題由小組負責人向凱普克彙報，但所有業務層麵的問題（包括項目管理、技術工程、控製、采購以及生產）均有小組內部決策。這樣參與者都可以平等發言，最大程度發揮各自創新性。