暴風上市之後，最大的變化是我們做了魔鏡和電視項目。但魔鏡和電視不是產品的衍生，是一種突破。
魔鏡項目是對戰略方向的把握，電視項目是對戰略條件的準備。我在公司內部有個提法叫做三板斧：目標、核心打法和關鍵手段。三板斧是我在金山工作的時候就有的，主要是雷軍教的。
我們做魔鏡，是因為看到了一個極其重要的戰略方向。前段日子Oculus開了產品發布會，發布了虛擬現實頭戴顯示器。有人評論說多年以後，這個發布會的意義將超過喬布斯發布初代iPhone，我覺得三年就夠了。
這就是互聯網大格局。以前有人質疑我們做魔鏡是不是太早或者太快了，現在這種質疑聲音越來越少越來越小。
做電視的邏輯是，我們有了一個規模用戶群，然後衍生出硬件的商業模塊，這是我們應該做的事情，你需要先進去再說，然後再去考慮怎麼做過別人。
我認為三年後，前三大影響力的電視品牌一定來自互聯網公司。即便現在傳統電視機廠商依然在銷量上占據牢固優勢。這是未來的方向，誰也阻擋不了。所以我們看到格力的估值就是不如小米高，這是有理由的。
傳統的電視機廠商把電視賣掉之後跟消費者的關係就結束了，而互聯網公司把電視賣出去之後，跟消費者的關係才剛開始。
暴風殺入互聯網電視市場，麵對的隻有小米和樂視。小米的優勢不用說，樂視有視頻優勢，我們也有。而且我們通過和海爾日日順的合作，取得了在線下渠道的優勢。日日順雲店營銷網有30000家體驗店以及社區服務網的17000個社區服務中心，可以給暴風TV用戶直接提供周到的服務。現在傳統的電視機廠商能在量上賣過互聯網公司，就是因為消費者往往是要在線下體驗之後再購買，要求有上門安裝的服務網絡。
我們不會輕易出手，我一直跟同事們說，多琢磨。人最怕的就是手帶著腦子走，人應該是腦子指揮手。都說互聯網行業要快速試錯，這是一種誤導。如果你思考得夠多，就不需要試錯。很多人懶於思考，勤於動手，這是人類一大天性。能成功的人，一定是能克服這個天性。
暴風科技的股價不算高
我不是一個常走彎路的人，很少從教訓中學東西，大部分是不斷地總結。這幾年最大的一個教訓是對資本的忽視，融資上開竅比較晚。
在金山打工的時候經常是在資源短缺的情況下工作，那時候提倡個人英雄主義，覺得在短缺情況下，能幹出產品來，就很牛。這幾年越來越明白，要學會使用社會資源和資本。現在我決定做一件事，非常注重條件是否給夠了。
想清楚事情值得去做之後，剩下的就是極致執行了。
我在做產品功能改進的時候就關心兩個問題，一是你要影響的人到底是誰，二是這個影響的幅度能有多大。要麼這個功能的推出能惠及30%的用戶，讓他們的體驗從0到1。要麼隻惠及1%的用戶，但能把體驗從1拉到100。我們做語音搜索、左眼高清技術和立體聲，都是先問自己這兩個問題。
產品做出來之後，賣出去是王道。
銷售本質上是一個讓別人接受你的過程，跟談戀愛一樣。所以銷售的關鍵是場景，人隻會在特定的場景購買你的東西。比如看球時候的閃光棒，隻有在球場有比賽的時候，你在入場口賣，才會有人買。再比如我帶小孩去遊樂場，才可能會買吹泡泡的玩具。
另外，不一定是圖片精美就能帶來銷量，相反可能會讓消費者反感。比如一碗方便麵，你做的圖片上都是大塊牛肉，但大家都知道方便麵裏的肉小到什麼程度，所以你看到這類圖片的第一反應就是“假”。
最後說一點，很多人關心我對暴風股價的看法，我想說的是，即便是前段日子暴風科技股價走到最高點的時候，我依然認為從未來的角度看，暴風的股價不算高。
編輯 倚天
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