我是這樣當老板的
方法·謀略
據我的經驗，公司招聘低一檔用人，高一檔發工資效果比較好，也就是招三流的人才，
幹二流的工作，發一流的工資。
首先我簡單介紹下我的公司，百人左右，成立十多年，年銷售額幾千萬，問題幾百個。像我這樣的公司，用腳一踢一大把，而且很多活不到十年就消失了，我能活十多年，謙虛點是運氣好，自負點說，我管理公司還是有兩把刷子的。下麵是我十多年來總結出的一點管理經驗，和大家分享：
1、留住骨幹
這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清淨。近幾年我咬著牙給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工並不領情，員工隻算每月到手多少錢，至於公司的支出與己無關。
既然無法讓所有人都滿意，我就隻滿足公司20%的骨幹。
首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股隻退還本金，五年以上退股我兩倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，直接扣除股金。這招還真好使，在近5年裏沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
為什麼不白送骨幹員工股份？其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年也可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊！
2、充分授權
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥，我怎麼覺得你在養活公司所有人呢？”我當時還挺自豪。
結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。後來終於明白該放權就得放權，哪怕員工隻能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶，員工就是差那麼一點談不下來，恨不得立刻自己衝上去，但是，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則隻能直接領導四五個人。
各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能隻認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他隻會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最後班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
3、隔行的錢不掙
這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
一般公司隻要能堅持個三五年，掙了點錢， 老板就開始琢磨再幹點什麼。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經曆可以編個小企業錯誤大全）。
上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此惡運開始了。當初本人覺得自己銷售方麵頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售能力根本不行，做的不好吃別人不會來第二次。
本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊塗，半年賠了幾十萬，關門了事。現在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。
如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：