林翰的底氣很大程度來自於巨大的市場需求：“中國目前有3600多萬家個體工商戶，從業人員達7300多萬，這些企業都需要開拓渠道，投資需求巨大。”
不過，來找通路快建的企業畢竟有強有弱，前期投入了人力和物力，項目招不到商或者效果不理想，就意味著虧錢，這就需要嚴謹的項目風控。
“創業之初，基本靠幾個高層來評審項目。公司規模擴大後，我們成立了項目評審委員會，有一套指標來評估，項目盈虧與獎金掛鉤。”林翰說。
一個項目走完評審流程少則三五天，多則半個月。如果委員會覺得項目可行，員工就去談商務條款；如果項目有可彌補的缺陷，通路快建會提供商機孵化服務。
項目一旦在評審會不能通過，負責前期聯係的客戶中心員工績效就沒法完成。“所以我們的工作常態是一邊嚴厲，一邊抱歉。”通路快建項目管理部總監竇偉說。
而具體的項目評估標準有九個字：“可盈利”，項目能否賺錢；“可複製”，項目可不可以標準化全國複製？“規模化”，能否迅速在全國進行渠道擴張。
有意思的是，通路快建婉拒了不少企業區域性招商項目和盈利模式存在問題的項目，就是因為它不符合“可複製、規模化”的標準。
已連續兩月招商成績拔得頭籌的湖北釣魚王漁具有限公司就具備這些特征：產品利潤率高，開店選址、設計裝修、運營指導、專業培訓等方麵都提供標準化服務，加上行業市場呈上升趨勢，可複製性強。
“我們是一家IT化公司”
浦江智穀的定位是“低碳科技孵化器”，位居其中的通路快建基地有濃厚的科技氛圍。
2012年11月，通路快建榮獲“高新技術企業”稱號。作為一家專攻營銷的公司，能獲得這樣的榮譽實屬難得。
獲獎原因就是它所創造的IT平台。“表麵上，通路快建是招商外包公司，其實我們是一家IT化公司。”林翰表示，通路快建以數據分析來規避風險。
雖然林翰是通路快建營銷能力最強的人，但他很少直接接觸客戶。“團隊能力才是公司的能力。很多公司做不大，就是因為團隊沒有學習能力，太依賴老板搞訂單。隻有做好基礎架構，企業才能完成規模化的作業和發展。”
因此，公司創立之初，林翰就意圖建立招商標準化體係，複製出“千千萬萬”個營銷高手。在創始資金非常緊張的狀況下，通路快建花費數百萬元請專業公司來協助其設計IT平台。
最終成果也令林翰相當滿意：以前端的CRM係統為例，它管理招商專員日常工作，提示持續跟進以及轉化渠道商的情況。招商專員打完電話，要及時在CRM裏輸入剛得到的投資者信息。
通過這套係統，一方麵迅速提高員工績效，另一方麵數據可跟蹤。員工職務升遷都與係統中的記錄掛鉤，這種透明化機製讓每位員工都充滿幹勁。
而IT後台能產生大量報表，能反應客戶活躍度、網站留言情況、業務狀況。“每天我都知道公司投入產出比，這樣做起決策簡單而精準。”林翰說。
通路快建的核心優勢，就是利用IT技術將工作體係化，“有很多公司都想學習通路快建，但學不到，這套係統是獨一無二的。”劉華自豪地說。
這種模式也深深吸引了達晨創投合夥人傅忠紅：2011年，達晨向通路快建注資近一億元。在達晨A輪投資進入的企業中，通路快建是近年估值最高的一家。
本刊記者調研時獲悉，通路快建仍在積極尋找新的發展方向，目前正在籌建第三方支付平台，更好地保障交易誠信和服務質量。
傅忠紅向記者表示，渠道商和企業的千萬級數據庫是通路快建的最核心資源，“達晨從中發現了不少好項目，而通路快建更能以這些數據創造出全新的商業模式。”（支點雜誌2014年7月刊）