很多人都對通用電氣（GE）天馬行空般的跨行業並購讚歎不已，卻很少探究其成功背後的決定力量。“克羅頓維爾”管理開發中心——正是這個“不起眼”的培訓機構，每年為GE輸送了至少10000名優秀的企業管理者。傑克·韋爾奇也是講師中的一員，他曾形象地說：“我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，然後讓所有的地方變得枝繁葉茂。”
2009年9月，施樂成功收購ACS。當時外界對此並不看好，投資銀行方麵強調，伯恩斯和她的團隊並不擅於收購交易，或許無法駕馭ACS，因為ACS的全球員工總數達到7.4萬人，施樂的員工總數僅有5.4萬人。然而一年後，施樂卻用漂亮的經營數據回擊了所有的懷疑者，營收、利潤、現金的全方位增長標誌著施樂此次收購的階段性成功，而且這個成功仍在延續。今年第一季度，施樂的營收達到55億美元，同比增長16％，淨利潤為2.89億美元。
經營理念創新是前提
傳統意義上的施樂是什麼？很顯然，它是一家依靠銷售打印設備、複印設備、紙張和從事設備維修服務的企業，理論上說，設備、紙張等銷售或服務越多，對施樂的發展壯大就越有利。打印管理服務又意味著什麼？毫無疑問是盡可能地“減少打印”。從硬件設備到打印管理服務，從更多打印到更少打印，施樂首先顛覆的恰恰是自己固有的經營理念，這也是公司實施服務轉型策略的必要前提條件。
事實證明，施樂的經營理念創新是符合社會發展潮流的，也是符合顧客利益的。施樂曾經與陶氏化學開展合作，將後者放置在個人辦公室的打印機改為集中擺放，並選用多功能的新打印機予以取代，這樣一來，打印機的數量從原先的1.6萬台削減到5500台，為陶氏化學公司節省了數千萬美元的費用。目前，施樂的客戶已延伸到了政府部門，比如公司曾經幫助紐約市下轄的羅徹斯特市政府，將其辦公室的打印機數量從459台削減到168台，讓預算緊張的政府部門在隨後5年裏節省了數百萬美元的開支。
戰略合作是補充
施樂公司的服務轉型主要通過並購實現，但這不並妨礙公司選擇其他路徑拓展自己的服務領域。施樂與思科之間的強強聯合就可以看做其中的典範。今年5月10日，施樂和思科宣布雙方將結成聯盟，攜手提供基於雲的技術和解決方案，實現網絡智能與打印服務的完美結合。這一聯盟計劃借助思科智能網絡的基礎設施，向客戶提供施樂領先的打印管理和雲信息技術外包（ITO）服務。通過此聯盟，施樂和思科計劃利用各種解決方案，支持員工更輕鬆地使用IT應用並提高效率，移動打印解決方案便是其中之一。
依靠整合雙方領先的雲產品，施樂成功地將自己的打印管理係統延伸到了網絡領域，此舉無疑大大推動了公司服務創新的步伐。
變革需要智慧，更需要勇氣
在長達百年的發展曆史中，施樂真正麵對的危急時刻隻有兩次。一次是20世紀70年代來自日本的衝擊；另外一次則是20世紀末的管理危機。2009年，當伯恩斯入主施樂時，公司看似一切尚好，因為伯恩斯至少無需像馬爾卡希那樣去拯救一個瀕臨破產的企業。然而，施樂的真實狀況卻不容樂觀：銷售下滑、競爭日趨白熱化。所以，伯恩斯麵臨著一個重要的抉擇：保持現狀還是銳意變革。
毫無疑問，伯恩斯選擇了後者。我們知道，變革最好是發生在組織最危急的時刻，這樣才能把既得利益者也綁上改革的戰車。2009年的施樂顯然不是這種情形，所以伯恩斯首先需要的是變革的勇氣，當然，她也需要用大智慧去應對紛繁複雜的各種局麵。選擇打印管理服務作為施樂未來的業務方向體現了伯恩斯的戰略遠見，而應對金融界的疑問和刁難，伯恩斯同樣表現出了她的睿智、淡定和從容。當投資銀行強調伯恩斯和她的團隊並不擅於收購交易時，伯恩斯輕描淡寫地對媒體說，“這根本不是困難，因為我們並沒有打算整合ASC”。
作為第一位坐上美國大公司頭把交椅的非洲裔女性，伯恩斯和她的管理團隊正在用百倍的勇氣，帶領施樂在變革的道路上不斷前行，他們理應成為千千萬萬中國企業學習的榜樣。
今天的中國正處在變革的十字路口，智慧和勇氣，中國的企業家們是不是都已經準備好了？
（編輯：王 放[email protected]）