依靠強大的研發實力，施樂構築了令競爭對手歎為觀止的行業壁壘。在此，我們所說的專利並非指一兩項傑出的發明，而是一個龐大的專利集群，更重要的是企業擁有一種持續創造優秀發明的機製和能力。當然，技術導向並非沒有問題。一般來說，執著於研發的企業，其技術成果或多或少都有與市場需求脫節的傾向。
由高轉換成本構築的行業壁壘
轉型打印管理服務是施樂構建行業壁壘的另外一種方式。
“你的開戶銀行多久沒更換過了？”相信很多人會回答：“已經有一段時間了。”其實這個中緣由並不複雜。轉換銀行賬戶不僅需要用戶到新開戶銀行填寫一大堆表格，還有可能調整現有的存款方式或是實行不同的轉賬程序。事實上，用戶不隨意更換開戶銀行很多時候並不是因為這個銀行的服務更好，而是如果更換別的銀行，會帶來較高的轉換成本，包括已知和未知的成本。
如果客戶從A公司產品轉向B公司產品省下的錢低於轉換發生的費用，那麼這個差額就是轉換成本。正是這些較高的轉換成本，讓很多服務類產品可以持續擁有它的客戶，並且不斷升級服務係統賺取更多的超額利潤。管理信息係統就是其中較為典型的例子，IBM針對不同企業設計的不同解決方案以及施樂針對不同企業提供不同的打印管理服務，都有高轉換成本的壁壘存在。客戶一旦采納了施樂的打印管理服務，就不會輕易更換服務提供商。因為施樂的打印管理軟件需要大量的數據處理和記錄，它要求服務提供方必須同客戶的業務實現緊密對接，假如客戶選擇其他服務提供方，毫無疑問原來所有的管理軟件都要重寫，所有的業務磨合也都要重新開始，僅僅是時間成本就很難估量。可見，施樂轉型打印管理服務無疑使顧客黏性更大，利潤也相對較高，與專利權這種無形資產相比，所發揮的壁壘性效果更好。
可借鑒的轉型經驗
轉型並非全盤否定
今年年中，施樂CEO伯恩斯在接受采訪時表示，“未來3年內，施樂2/3的營收將來自服務業務。”但她同時表示，“施樂並未放棄硬件業務，尤其是彩色打印業務。”毫無疑問，打印機與複印機業務一直都是施樂穩定發展的根基。現在看來，硬件業務仍然占據公司營收的半壁江山，為公司貢獻了大量的現金流，它們是軟件業務的基礎，也是打印管理解決方案的有機組成部分。如果放棄硬件業務，不僅意味著巨大的風險，而且一旦轉型服務出現問題，還很有可能使公司一敗塗地。
無獨有偶，2009年海爾的服務轉型與今天的施樂有異曲同工之妙。2010年年初，海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾集團總結大會上，首次提出了公司要從“製造”向“服務”轉型的戰略。這次轉型的最大特點是海爾商業模式和運營機製的創新，並非外界猜測的將製造業外包。
2010年，李寧開始實施放棄製造的“輕資產”策略。可是現在看來，這一策略並不成功，它不但被外界所詬病，而且也沒有得到資本市場的認同，李寧的股價大幅受挫。其實問題並不在於“輕資產”本身，而是李寧至今還不是一個令人信服的品牌。簡單的定位在“高端”和“90後”這樣的品牌內涵，肯定不能打動和說服中國乃至國外的高端消費者。在時機尚不成熟之際，李寧便貿然放棄製造業，迫使自己在未來的戰略調整中喪失了餘地和彈性。
資源整合是基礎
從製造到服務，對於任何一個長期從事製造的企業而言都是一個不小的跨越。由於轉型的跨度較大，很多資源必須向企業外部尋求，而外部資源一旦進入公司係統，勢必又會與內部資源發生衝突，所以如何整合就成為轉型成功與否的基礎所在。以IBM的軟件集團為例，它成立於1995年，然而到2005年，僅10年時間該集團就已經完成了45項收購。目前IBM共有五大軟件品牌產品，包括DB2、Lotus、Tivoli、Web Sphere以及Rational，而其中的Lotus、Tivoli和Rational都是並購而來的。IBM正是以這五大軟件品牌為基礎，依靠超強的資源整合能力完成了跨品牌的資源整合，並借此為各行各業的客戶提供整體解決方案。
施樂的資源整合路徑與IBM非常類似。與IBM本來就擁有軟件傳統不同，施樂在打印管理服務領域基本是“一窮二白”，真正意義上的服務資源整合則是從2009年正式開始運作的，包括ACS、Concept Group、WaterWare、NewField IT等眾多外部資源。當然，與之相伴的是服務營收的大幅增長，目前施樂近50％的收入都來自它所提供的服務。
團隊管理是關鍵
如前所述，施樂整合服務資源主要依靠收購這一途徑。在這當中，“團隊管理”可以稱得上是最重要的核心資源和成功因素。我們試想一下一般的收購過程，當A企業收購B企業之後，首先要做的肯定是“清理門戶”，前CEO或許可以暫時留下，至少他代表了公司的形象，對穩定軍心大有裨益。聯想就曾在收購IBM PC部門之後留任了史蒂芬·沃德作為集團的CEO，但是多數中層幹部都被清理掉了。但問題是淘汰舊員工後，收購方的管理團隊必須迅速填補空缺，並且還要以優於前任的能力和表現介入工作之中。隻有這樣，隨後的管理改造和文化整合才有可能順利實施。