4.績效考核體係不完善、考核效果不佳
一方麵，有些中小企業的績效考評設計人員缺乏人力資源的相關理論基礎和工作經驗，對於如何設計適合不同類型員工的考核體係，如何選擇最佳的考評工具，如何選擇重要的考核指標和評分方法都處於摸索階段。這就大大降低了企業績效考核的作用，或者讓績效考核失去它原本的意義，從而不利企業的發展。
另一方麵，很多中小企業認為企業績效考核隻是負責績效考核的工作人員單方麵的事情，績效考核過程中往往得不到公司員工的認可和配合。
5.薪酬管理與企業戰略不匹配，缺乏競爭力
一方麵，薪酬設計不合理。設計戰略時沒有把薪酬戰略和企業的戰略結合起來；薪酬設計沒有很好地堅持原則，往往根據企業眼前的狀況或者老板的意願隨便製定，缺乏科學性。
另一方麵，薪酬水平在市場中缺乏競爭力，薪酬種類少。與大企業相比，中小企業由於資金相對缺乏，規模較小，所以中小企業的薪酬水平在市場中偏低，薪酬種類也不健全，特別是薪酬中的福利部分少的可憐，沒有根據員工的工作能力和實際需求給予企業員工相宜的薪酬。
6.對員工的職崖生涯規劃與管理不夠
大多數中小企業對員工個人的職業生涯規劃不重視，很少將對員工的職業生涯規劃納入企業的人才管理，在很大程度上低估了人才職業生涯規劃與管理的投資價值，使得企業員工晉升困難、發展空間受限，學習動力縮減，創新精神喪失。
二、導致問題的原因分析
1.對人力資源管理認識不正確
所謂“人力資源管理”，就是指運用現代化的科學管理方法和先進技術，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力盡可能地保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當地誘導、控製和協調，使人的主觀能動性得到充分發揮，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現組織目標。而大多數中小企業往往認為人力資源管理部門可有可無，人力資源管理的作用對企業發展的影響不太明顯。大部分中小企業沒有單獨設置人力資源部，沒有配備專門的人力資源管理人員，人力資源管理工作往往由總經理或行政辦公室代管。即使有的企業設有人事部，也是以“事”為中心的傳統人事管理模式，其日常工作也僅局限於檔案管理、工資發放、日常考勤和勞保辦理等簡單工作，沒有行使人力資源管理應盡的職責，也沒有發揮人力資源管理的最大作用。
2.沒有結合企業戰略
企業戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。大多數中小企業發展不好的原因往往在於他們在作人力資源戰略規劃，培訓，績效考核，薪酬管理中沒有和企業的戰略結合起來，所以人力資源管理往往事倍功半。
3.對人力資源投資不足
大多數中小企業往往將對人力資源方麵的投資單一視為企業的成本費用，而未將人力資源視為資本，忽視了人力資源作為資本的巨大增值作用。而企業要適應激烈的市場競爭環境，就必須有符合企業發展的各方麵優秀的人才，因為企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，而在選人，育人，用人與留人方麵都與對人力資源投資力度的大小有關。具體點說就是對人力資源投資不足會導致企業在對員工的人員招聘、培訓開發、薪酬福利方麵、職業生涯和企業環境改善方麵投資不足，從而影響各方麵人力資源管理工作的效果。
4.管理製度不規範，製度的執行不嚴格
一方麵，中小企業規章製度相對不完善，管理手段中過分依賴創業者個人能力、經驗和威望，常借助於傳統的家族式、命令式、隨意性管理。另一方麵，中小企業，特別是家族式企業“裙帶”關係嚴重，一般重“人情”，輕製度，使得好的規章製度也沒法嚴格執行。這就會導致員工的招聘選拔，考核職位的晉升和薪酬福利等方麵成效不高，更會導致在員工心中造成不公平的感覺。
5.忽略激勵的作用
由於忽視對員工的激勵，沒有按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更沒有設計出相應的激勵措施，很少建立員工的福利保障體係，忽視非物質的激勵方式，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，使得員工缺乏歸屬感和安全感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。特別體現在對員工的培訓開發、績效考核、薪酬福利方麵的激勵機製不得力，從而導致這些方麵成效不佳。