（二）部門設置
以“狼性精神”推進部門設置上的優化整合和戰略轉型。2008年，SX分行作為建設銀行“內設機構、營業網點和人力資源”三項優化整合的試點行，積極精簡本行部門和人員，將12個部門精簡為5個，重新布局營業網點，將人力資源配置重點向一線傾斜。2009年，SX分行作為建設銀行營業網點崗位設置的試點行，繼續深化三項整合工作，推進區域責任主體行建設，實現SX城區8個營業網點對公業務橫向集中工作，完成全行14個網點崗位人員的標準配置工作。
（三）業務發展
以“狼性精神”推進業務發展。一是貫徹落實“存款立行”的戰略，2008年一般性存款新增6億元，2009年前三季度一般性存款新增9億元，2010年底全口徑存款餘額首次突破50億元大關；二是貫徹落實“貸款強行”的戰略，協助建設銀行省分行與SX市人民政府簽訂了融資總額為200億元的銀政合作協議，向SX市城建項目投放8.7億元貸款，推進政府融資平台合作，進一步做大做強資產業務，為全行的價值創造奠定良好基礎；三是貫徹落實“中間業務發展興行”的戰略，依托資產、負債業務大發展促進了中間業務的大發展。
四、小結
伴隨著企業逐步的全國化甚至全球化，由上而下的企業文化塑造過程越來越受到挑戰。麵對著眾多的跨越各個地區的基層分支的企業文化建設，統一的標準化文化建設已經不複存在。在總公司母文化的框架下，結合當地地區亞文化的特色，構建出適合本地基層企業的文化開始成為企業文化建設新的探討方向之一。本文以建設銀行SX分行的企業文化建設為例，介紹了SX分行在企業文化建設過程中的母子文化融合過程。如何考慮跨地區的人力資源流動對基層機構企業文化建設的影響，則是下一步的研究方向。
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（編輯：劉影）