3.團隊激勵獎，以產業公司的KPI利潤為基數。每財年終了集團審計部都會審核各產業公司的年度KPI淨利潤，並根據經營管理責任書確定的利潤分成比例計算產業公司的年度激勵獎金，一般來講產業公司一把手也參與團隊激勵獎金的分配，分配比例為30%，即一把手團隊激勵獎=團隊激勵獎金總額×30%。
其次，建立了比較健全的團隊激勵獎。如上所述，團隊激勵獎是由年度經營管理責任書規定的，它以產業公司的KPI淨利潤為基數，按規定的不同比例計算得出，且要與KPI考核結果掛鉤。即團隊激勵獎=KPI淨利潤×分成比例×年度KPI考核係數。當然，有時為了防止產業公司隻追求利潤、不注意收入的情況，我們往往也會再加上收入增長係數，以保證收入和利潤的平衡增長。團隊激勵獎金由產業公司一把手在核心骨幹內進行分配，分配時產業公司一把手的分配比例為30%，其餘的由一把手具體分配。產業公司負責人做好團隊激勵獎金的分配方案後，報集團財經部審核，集團總裁審批後發放。
最後，建立了核心骨幹股權或期權機製。為了把個人事業和公司事業綁在一起共同發展，創維集團還對各產業公司核心骨幹設計和實施了股權或期權製度。一般來講，產業公司的核心團隊經過良好的經營管理，達成企業發展過程中的某個目標，就可以拿到股權或期權。獲得方式有一次性購買實股的，也有采取期權逐步轉變為實股的。這樣就讓一把手、核心骨幹的個人發展與公司的發展緊密相連，他們的事業與集團的事業結合在一起，從而實現公司與核心團隊的雙贏。
在恰當的時候，創維集團還會把成熟的產業公司進行分拆上市，使得核心管理團隊、公司大股東的股權得到更多的社會承認和增值，從而實現股東與企業發展的雙贏。最近創維集團分別分拆旗下液晶公司在香港IPO，數字公司在國內A股市場重組華潤錦華借殼上市，都是雙贏機製的體現。
這樣的一套模式在創維集團實行多年，得到了各方的肯定，核心管理團隊穩定、奮進，公司成長個人受益，個人成長公司也受益。
當然，在具體的實施過程中，我們也常常會遇到兩個難題。一是年度經營管理指標和長期戰略規劃目標的銜接問題。為解決此問題，我們的經驗是一定要全麵做好各產業公司的戰略規劃及每年的戰略回顧和評價。二是管理層年度經營管理目標低報問題。產業公司核心管理層為了年度目標容易實現或年終PKI考核結果好看，當然希望年度目標放得低一些、保守一些，而股東或集團層麵為了實現產業的發展和迅速成長，希望產業公司年度指標定得高一些，這就容易引發集團和產業公司核心管理層的討價還價現象。為了避免這種現象，我們的經驗和解決方法是在產業公司年度目標下達時主要考核增量。比如團隊激勵獎的考核指標我們選擇與上年同期比較的收入和利潤增長數（率），這樣的增量考核雖然還會有討價還價的問題，但相對而言更容易達成共識。
這就是創維雙贏機製的主要內容，在過去的歲月裏，它促進了創維的高速發展，我們將繼續對其予以完善和優化，真正使雙贏在創維實現落地、踐行。當然，這裏僅重點講了創維集團與內部利益相關者的雙贏機製，尤其是核心管理層與企業、股東之間的雙贏關係、機製的建立，對外部利益相關者的雙贏機製，我們將另外介紹、探討。
編輯：王巧貞@qq.com