開店嗎？——娃歐探水零售業
中國市場評論
成也蕭何，敗也蕭何。常勝將軍宗慶後欲借娃歐商場占領零售高地，卻遭遇“門可羅雀”的尷尬！
我們不難理解宗首富的心思：掌控了渠道，便不願再受零售商的壓迫。罔顧質疑之聲再多，他仍一腳踏入商場的深水區。可零售和快消還真不是一回事。更兼線上渠道對線下渠道的猛烈衝擊，零售大鱷們尚且自顧不暇、駕雲求變，手持所謂“製勝底牌”的“門外漢”逆勢轉戰線下商場又勝算幾成？
大環境變了，消費者也變了，“一個億”賭局勝負未明。“大數據”時代，消費者是更喜歡還是放棄逛商場了？消費者和商品之間的關係發生了哪些變化？作為零售商，如何設計自己的業態，才能更好地滿足消費需求？是否隻要開店，就能解決企業的發展問題？
策劃：本刊編輯部
特邀專家：
羅建幸：浙江傳媒學院管理學院副教授，消費品營銷專家，曾任娃
哈哈、喜之郎、貝因美高管，《宗慶後與娃哈哈：中國著
名企業的深度研究》作者。
張鷹：易觀國際董事、易觀商業解決方案高級副總裁。曾指導多
家傳統企業轉型電商，是中國電子商務領域極具話語權的
資深專家。
王濤：獨立的管理谘詢顧問。零售，營銷，管理和心靈書籍作者。
深受終端盤剝之苦，再加上後續增長乏力，促成了財大氣粗的娃哈哈進軍零售的衝動，卻忽略（或者故意忽略）了外部的重重危機
娃歐的身世
文/羅建幸
國際精品商場、兒童專用商場及吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體，是宗慶後對外公布的最新零售業三大戰略發展方向。位於杭州錢江新城的娃歐商場，即是其國際精品商場業態的首個試點。雖然娃歐商場的選址、裝修、采購等籌備工作僅花了4個月時間，匆匆忙忙趕在娃哈哈集團25周年慶典當日開張，創造了高檔精品百貨最快最短的開店速度；然而，開業以來，娃歐商場門庭冷落，生意清淡，營業額增長速度如蝸牛般慢。各路媒體、專家質疑不斷——
定位不準：娃歐經營的歐洲精品家具、高級鍾表、珠寶、飾品、高端品牌服飾，並非一線大牌，均為歐洲二線奢侈品牌。這些品牌，國內絕大多數消費者聞所未聞，沒有認知即為“雜牌”，顧客能為這些沒有炫耀感沒有知名度的動輒售價四五位數的“奢侈雜牌”買單？
選址太偏：所選杭州錢江新城商圈遠未成熟，門口車來車往，難聚人流，一看就是外行人的選址。裝修普通，沒有現代精品店的氣派和感覺，倒是“OUTLETS”和80年代百貨公司的樣子。管理粗放，沒有導購牌，沒停車引導，“一樓收銀台不見有店員把守，甚至好幾家店鋪內連導購店員都不見蹤影。”如果說將來新開的商場，在選址、裝修和管理方麵尚有“吃一塹長一智”提升的可能，但是顧客並不認可的“歐洲二線奢侈品牌精品百貨的定位”，決定了娃歐商場前景叵測，道路坎坷。
雖出師不利，財大氣粗的首富宗慶後淡然言之：“現在娃歐生意是不怎麼樣，交點學費是應該的，娃哈哈的零售事業一定會堅持下去。”在電子商務爆發性發展，傳統商業巨頭人人自危忙著轉型的大時代背景下，宗慶後為什麼還信心百倍，壯誌雄心，逆勢而動戰略性投資零售業？
貴為飲料製造業的巨頭，娃哈哈仍然受各大商場“進場費、條碼費、開店費”等名目繁多巨額費用的“剝削”，深受其苦。抗拒“盤剝”，為製造業搭建低費用零售平台--這是宗慶後進軍零售業的初衷。娃哈哈是典型的重資產企業，遵循一體化戰略，不僅自己生產飲料食品，還後向一體化生產飲料機械、包裝乃至自建牧場，乃至前向一體化自建零售終端，這契合宗慶後前後端一體化戰略發展邏輯。
更迫切的是，娃哈哈的飲料主業碰到了增長的天花板：2012年，茶飲料嚴重下滑，營養快線、乳飲料等增長停滯，啟力等新品很不給力，娃哈哈年營業額636億元，遠未達到預期，比上一年度還下滑了40多億元，是娃哈哈25年曆史上的首次下滑！近年來要實現宗慶後的1000億元，進入全球500強榜單的宏大理想，單靠飲料主業顯然難以完成，必須進軍體量巨大的產業才有可能！零售業承載著宗慶後的千億夢想。
但電商對傳統各類零售業顛覆式的衝擊肯定會出乎68歲老人宗慶後的預料，沃爾瑪、百安居頻頻關店，蘇寧電器更名為蘇寧雲商，銀泰百貨轉型......傳統零售業已是各界公認的夕陽產業，即便是宗慶後很看好的三四線城市商業綜合體也已經日漸過剩，娃哈哈進軍零售業的時機真不是時候。
隔行如隔山，零售業與製造業經營管理截然不同：企業文化，組織構架，流程管理，人力資源......無空降兵生存土壤，無多元化集團管控模式、無成熟零售業運營團隊、親自坐鎮高度集權日理萬機的宗慶後能有哪些零售業經營管理的競爭優勢？麵對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭，挑戰萬達、華潤、萬科、保利等城市綜合體運營強勁對手，不知宗慶後優勢何在？勝算幾何？
多年常勝造就的對市場的敏感和充分自信，會否使靠直覺決策的宗慶後，步娃哈哈童裝、奶粉後塵走向下一個錯誤？
娃歐再一次昭示：零售正在取代終端成為企業的致勝高地。而“錢”與“閑”的雙輪驅動模式為我們提供了一個解構現代零售的模型。
零售——廠家必爭之地
文/張鷹
“娃歐”和“雲商”看似矛盾的戰術布局其實反映了一個重要的商業共識：零售業的商業影響力走到了一個新的高度。無論是娃歐所代表的製造業的“零售衝動”，還是雲商所代表的連鎖零售業王者“雲商升級”都在揭示一個共同的方向，即“占領現代零售或者未來零售業的製高點”就是“占領未來商業的製高點”。而以萬達為代表的商業地產的持續，進一步刺激著大佬們 “開店”的欲望。
零售如此之重要，而零售業又是開放經營的，因此在這個領域高度競爭和快速發展就成為必然。但是零售真的就是開店嗎？真的隻要開店就可以了嗎？為什麼有的店人潮湧動，而有的店門可羅雀？為什麼同樣的商品，換個地方就能賣上價，而且能賣得更多？這就和“店”的類型有很大關係，也就是零售業態的問題。
在過去的20年間，中國的零售業在經曆過連鎖化擴大規模、專業化提升效率、商業地產化創造利潤的三級跳之後，多種新業態如雨後春筍般快速迸發和湧現出來，而一些傳統的零售業態在百花齊放的爭鳴中逐步退出舞台，近年網絡零售的快速發展又加速了業態創新和業態變革的速度。那麼究竟怎樣才能抓住零售業態變遷的規律和脈絡呢？娃歐目前的窘境是否應該首先歸因於百貨業態的選擇呢？蘇寧電器線下為王的業態會否被電子商務徹底顛覆呢？
要回答這些問題，我們還是先回歸零售業態的商業本質吧，無論每家零售企業有什麼樣的商業模式和盈利手段，都離不開一個基本點，就是有足夠多的客人在這裏購物，並且可以持續。這個基本點就是零售的本質：即“滿足購買需求，創造消費快樂”。再具體一點，其實零售就是在回答這個問題，即“滿足了什麼人的購買需求，創造了什麼樣的消費快樂”。在這個基本描述中，有3個關鍵點：1.什麼人，2.購買需求，3.消費快樂。下麵我們分別探討。
“錢”和“閑”
實體零售是以地域作為布局的首要視角的。中國市場的特點是地域廣大，縱深梯度鮮明，所以“什麼人”的問題要“因地製宜”。而地域區別的本質是當地消費者的特點和構成。我們可以把地域特點用人均可支配收入——“錢”，和人均可支配時間——“閑”這兩個指標來做特征標識（見下圖），這個地域的級別可以大至跨省級別，也可以細到居民社區級別。請注意，隨著經濟和社會的發展，“閑”這個指標更重要。
購買需求解決的是客群和商品對應的問題，你不會考慮在貧困山區賣愛馬仕的圍巾就是這個道理。
消費快樂才是真正的核心，零售業態要解決的是同樣的商品，如何能更好地創造消費快樂的問題。而“快樂”看起來卻是個很主觀的問題，人群不同答案不同，於是多種零售業態共存的情況將會長期出現。簡而言之，“業態隨人而變”。
我們可以找幾個極端的例子來說明“業態”與“人”的對應關係：
“有錢又有閑”的適用業態可以用奢侈品專營店做代表，可以參照杭州西湖岸邊的奢侈品牌門店做樣例；
“沒錢但有閑”的適用業態可以是集貿市場，到目前縣級城市裏仍然大量保有這樣的集貿市場，那裏的服裝銷售不重品牌，但是看樣式、材料質地和價格；
“沒錢也沒閑”的適用業態可以研究一下富士康工業園區周邊的生態，蒼蠅雖小量大也是肉啊！
而“有點錢但是越來越沒閑”的人群更多地擁擠在大都市裏。
看看這些人的生活吧：工資在上漲，吃一餐飯的金額也在漲，錢不值錢了；都有車了，但是交通占據的時間更長了；假期比以前多了，但是和家人在一起的時間少了在這些社會經濟情況的變化下，消費快樂就有了不同詮釋：
別讓買東西這件事太費勁，如果一定要出去，那就一次把很多事情都搞定，不然不值得把時間花在路上；
最好停車方便；
最好能和家人在一起。
客群決定業態
於是，為了讓客人消費快樂，大都市的綜合零售業態就變成了：有充足的停車位和交通便利比位於市中心重要；有豐富的全品類商品組織比單一品類的專業店重要；除了購物，能夠容納餐飲、娛樂、休閑等服務設施，讓人進來就一天別出去很重要；有女人、孩子、老人各取所需的不同搭配對於男人很重要
這不就是購物中心之所以興起的原因嗎？其實零售業態就是這麼回事。越是大城市，交通成本越高、人均可支配時間越少，購物中心也就越發達。事實上，我們由此框架來分析，商超、便利店、百貨公司、網商等每種業態都是以上的價值平衡中尋找立足點和定位的。我們曾經為華潤蘇果商業集團做過谘詢服務，雖然都是商超體係，共享一樣的商品采購和供應鏈，但是為了匹配不同的“消費快樂”，華潤蘇果的大商超體係逐步演變出涵蓋“大型商超”到“社區便利”的8種不同的“店”，同樣的商品在不同店的配置、價格、促銷都不一樣，零售微業態躍然而出。唯一的區別就在於各種業態所依賴的客群是在增加還是減少，而這就是零售業態興衰的關鍵。
業態組合創造更大機遇
購物中心高速發展，並不意味著不搞商業地產就不能做零售了，恰恰相反。購物中心的發展反而給專業零售商創造更多的發展機遇，業態之間的組合變化越來越有創造性。
舉例來說，商超和購物中心雖然商業模式不同，商超以采銷為主，購物中心以聯營為主，但是都有店中店。商超的店中店是用大麵積、長租期的方式壓低了租金成本，並用店中店的方式豐富商品種類，提高坪效。購物中心的店中店卻是銷售額貢獻的主體，定位完全不同。這些零售業態的客群不同，定位不同，就形成了零售業態的矩陣結構，可以用不同的商品匹配不同的客群。