四、房地產企業成本控製與財務管理的聯動機製構建
不難理解，房地產企業的成本控製，歸屬於企業內部會計控製的重要內容； 而企業內部會計控製又體現為企業財務管理的核心。從而，二者聯動機製的構建，須在內部會計控製為中介條件下來完成。
（一）建立資金使用效益的評價機製
房地產企業財務主管部門，建立資金使用效益的評價機製，在於減少資金使用中的機會成本。關於評價機製的設計，應著重在於事前分析與事中的權變管理。因此，有關計算資金貼現的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權變管理，則在於針對房地產企業物資采購中的風險概率值（沉澱成本），適應性的進行資金配置。
（二）專家隊伍的職能建立
不難知曉，專家隊伍的建立將有助於對成本的界定、控製提供技術與監督職能。在專家隊伍的組成中，應充分發揮本單位會計專門人才的優勢；同時，在不涉及機密泄露風險的前提下，可以從會計師事務所引進“獨立”會計專家。從而，提升成本控製決策的客觀性。專家隊伍應在正式製度安排的基礎上進行建立，並以項目為導向，開展全過程的成本控製與財務管理間的管控輔助工作。
（三）提升單位會計人員的業務
無論內部會計控製機製如何優越，都需要通過會計人員的實施方能實現。由此，會計人員的技能以及職業操守，都將直接影響機製的發揮。從目前情況來看，在提升單位會計人員的業務時，應突出他們的內部會計控製意識。通過崗位意識的提升，最終強化對單位業務成本的控製與監管。在業務培訓過程中，還應強化企業職能部門間的協作意識，從而，提升他們在內部會計控製中的大局觀念。
（四）從整體上把握企業成本控製
房地產企業財務管理，實則體現為對企業資金的全過程控製。因此，具有全局性、戰略性的特征。建立二者的聯動機製，還應將成本控製納入到企業全局性層麵來構建。具體表現為：（1）企業成本控製應服從於財務管理的需要；（2）企業成本控製應在財務預算範圍內展開；（3）企業成本控製應滿足財務管理對資金優化配置的目標導向。
五、小結
構建成本控製與財務管理間的聯動機製，應成為現階段完成企業內部會計控製的重要任務。房地產企業的財務管理需要麵對：融資管理環節、生產資金管理環節、銷售資金管理環節。由此，須在成本控製的經濟目標與社會目標的範圍內進行。即：企業資金的分配應在成本控製基礎上，幫助企業獲得滿意的經濟效益；同時，企業資金在分配的環節上應有所則重，即在決定商品房質量的重要施工環節，在預算約束下應給予充分的資金支持。
參考文獻：
【1】劉麗霞.改善中小企業財務管理的對策【N】. 財會信報，2011，（6）.
【2】李海清.加強供電企業成本預算管理的思考【J】. 會計之友，2011，（5）.
【3】 趙奕淩.西部縣域工業發展資金缺損的機製分析與對策【J】. 重慶交通學院學報（社會科學版），2006，（9）.
【4】 尚慧琴.企業成本管理模式研究 【J】. 商業文化（學術版），2010，（12）.
【5】 吳媛媛.淺談企業如何加強成本管理【J】.辦公自動化，2010，（12）.
（作者單位：四川長虹置業有限公司）