天思電子廠”有員工三萬多，老大是董事長鄒曉利，接著是總經理，各廠部經理，廠部經理下麵有生產副理，品管副理、工程副理、業務副理（含銷售和生管）、采購副理、人事副理、後勤副理。業務、采購、人事、後勤這幾個部門的副理之下都是平級的職員；品管部在副理之下隻有主任和組員；而生產部在副理之下又有車間主任、科長，組長、線長這幾個職位（各級均有副手）。之所以生產部會有這麼多“幹部”、其目的就在於可以對數萬的流水線作業人員進行分割管理。從管理學上來講這很先進，但在中國這個文化、製度發展和經濟發展並不平衡的整體社會中來說，分割管理隻是讓更多基層、中層的管理者擁有更多壓製，剝削基層作業員的機會與特權而已；但是隨著企業用工的年輕化，更多85後，90後工人文化認識，維權意識的普遍提高，使得車間主任這個職位在人情管理與製度管理的夾縫中變得更加重要和微妙。而一些傑出的企業家看出了這一點，於是就會尋求改革，尤其是對基層中層幹部任用上的變化。我就是在我們企業的這種內部變化中被拿來試水的人。
在我的上一任主任離職之後，林副理和李副理將主任的人選定給了林副理情人的弟弟楊勝，是一個買了假文憑的大學生，靠著林副理的關係在公司裏做了一個科長助理，但什麼事情也不幹，每天打完卡就到處閑逛，吃了好幾年空餉的人。主任離職後他被提名為科長，不到三天又成為主任，讓好多人都是羨慕嫉妒恨。但是他的運氣不好，剛上任一小時就遇著了董事長下產線視察。
那天董事長特別親民，把生產一廠的所有基層管理員都召集到一起開會。每個人給三分鍾發言，讓各自總結自己的管理得失及經驗。這個廠成立十年了董事長從來沒有和基層員工開過會，這一舉動讓很多人不知所措，隻有極少數平時工作認真下班後又努力學習的人會想到“改革”這兩個字。楊勝——他完全想不到。因此他很得瑟的坐到了離董事長最近的第一排最中間的位置，並且不穿工作服而穿西裝，讓自己十分顯眼。
他根本不明白——隻要是領導要做任何決策，開任何會議，要求下屬做任何建議時，一定會先挑最顯眼的那個人做槍炮。如果領導充分了解自己的下屬，就會先挑在能力上最顯眼的人，如果麵對不了解的一群人，他一定會挑行為，著裝，各種他所在乎的細節上最顯眼的人。因此楊勝被安排第一個發言。他平時並不進車間，也很少和科長以下級別的人來往，就算和一些科長打成一片，無外乎就是吃飯喝酒逛紅燈區。所以他站起來三分鍾全都是在滴汗，沒說半個字。董事長倒也不責怪他，微笑著讓他坐下。然後董事長就啟發大家從自我介紹、入職時期到工作適應過程、工作上遇到的困難、如何解決困難、在崗位上有哪些成績和不足，希望如何提升自己等等方麵來發言。
有了董事長的啟發後，再發言的同事們就順暢多了。隻不過人都有一個毛病——在有機會表現自己的時候一定會不遺餘力。於是，發言的同事總會把自己的適應能力縮減到進廠半小時內，小困難無限誇大，解決問題一定在三分鍾之內搞定、雖然前後矛盾。到最後總結時又一定強調董事長的英明決策，各級領導的愛護體貼自己能力有限……這種笑話式的會議與發言在生活中隨處可見，不信的話，您去參加幾回小區居民會議就知道了。
我心裏很清楚這是一次機會，董事長跑來給我們開會絕對不願意就聽千篇一律的陳詞濫調。所以，要發言，有感情的說實話就夠了。當然，發言時機也十分重要。無論多務實的領導開會前麵半個小時是亢奮的，接著在下屬發言的時間裏麵對換湯不換藥言論開始十來分鍾是大度的接納，半個小時後會嫌惡。再而就是很不情願但心裏還是會有期望。如果兩個小時都沒聽到自己期望的發言，不管結果如何，領導都會找借口結束會議。（當然，有些會議一開就是幾天，那在會議上睡覺的、胡思亂想不知所雲的就多了去了）而我們生產一廠的基層管理員有六十多人，董事長最多會聽到三十多人發言，所以我決定自己在第二十五個發言。算下來大約會議進行到九十幾分鍾時，那時候能夠說實話的人，一定會有好處可撈，雖然不知道好處是什麼。