三、績效過程管理與績效溝通反饋不當
盡管現代企業績效管理更強調過程管理和員工參與，但目前大量的企業仍然還是以考核為核心。很多管理者平常缺乏對下屬的工作輔導與溝通，員工做得不好也沒有提醒和幫助，隻是到了考核時，用扣分來反映對員工工作的不認同（典型的以罰代管），這就非常容易導致員工的反感甚至憤怒。
在績效溝通方麵，很多企業的管理者不敢談、不願談、不知道怎麼談，由於缺乏麵談技巧，很容易在溝通過程中引起員工誤會，產生分歧和矛盾。
筆者建議，管理者要加強平時對員工的過程輔導與溝通，最好每周每月固定對每個員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對管理人具開展績效溝通反饋方麵的培訓，提高他們的溝通能力與技巧。
四、績效評估結果分布不合理
最為突出的問題，就是很多企業在績效考核中實現強製分布與末位淘汰。鑒於中國文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績效表現本來就有差異，滿足正態分布（高斯）。因此，對員工的績效評估結果進行強製分布是有必要的。關鍵的問題是，很多企業在處理強製分布上缺乏足夠的技術方法，生硬地理解和執行強製比例，人為製造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個問題：
一個是人數很少的部門如何按照比例來做強製分布（比如3個人的部門，10%的比例算幾個人？）。我們的經驗，一般用強製數量法或職能歸並計算法即可處理。
二是不同部門雖然人數相同，但部門總體績效有差異如何來處理？我們的經驗是，首先確定部門的考核等級（組織績效），再據此確定員工們的考核等級及其分布比例（個人績效）。
五、績效評估結果應用方式和技巧不當
績效考核結果總是要與員工利益掛鉤，這也是員工們最關注的。正是很多企業在這方麵做得不到位，誘發了員工對績效的直接抗拒。
一是績效分配拉差的方式（來源）問題。績效掛鉤主要有兩種模式：減量掛鉤，增量掛鉤。所謂減量掛鉤也可稱之為“羊毛出在羊身上”，即從員工原定工資總額中拿出一部分來與績效考核結果掛鉤，做得好的多拿，做得少的就扣減。這是當前中國企業界用得最多的模式。所謂增量掛鉤，就是保持員工原有工資不變，再增加一部分資金與績效表現掛鉤。毫無疑問，減量掛鉤的方法會遭到絕大多數員工的抗拒（當然企業老板們喜歡），因為它從根本上違背了“工資呈剛性”的原則——工資可以增加，但是不能減少。員工之間的矛盾。試看很多企業運用加權分配獎金的公式：
員工績效獎金=[（基準績效獎金×員工績效係數）/∑基準績效獎金×員工績效係數）]×部門績效獎金總額
這種獎金分配模式，實質就是在獎金總額不變時內部二次分配，典型的零和博弈：我多你就少，反之亦然。這就必然引起員工之間、部門之間為搶奪利益產生內耗，正如天外伺朗所說：“最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”這樣做績效，不但收不到正麵積極的效果，反而會影響企業的績效，難怪“績效主義害了索尼”。
筆者多年做績效的經驗，最好采用增量掛鉤的方法推績效，即增加一部分資金，或者把原來吃大鍋飯中的一部分資金拿來與績效掛鉤：做得不好的不扣或少扣，做得好的可以多拿，以此來拉開分配差距，建立正麵激勵的氛圍，往往更加有效。
二是如何。來拉開分配的差距。長期以來，中國企業界都在致力於解決吃大鍋飯的分配問題，體現幹多幹少、幹好幹壞不一樣，卻一直沒有很好地解決這個問題。其中一個重要的原因，就是分配時拉開差距的方法不好。你認為以下幾種模式哪一種更好（具有獎優罰劣功效）呢？
答案是方案四。其理由在於，根據美國薪酬協會（ACA）長期的統計分析，每兩級工資或獎金之間的差異度如果小於15%，那麼會讓人們普遍認為差異不明顯；而且做得越好，應該給予越大的激勵拉差。前麵三個方案其等級之間的差異要麼低於15%，要麼等級差異沒有體現累進加大的規律；而方案四和方案五正好體現了這一規律，不過方案四更為理想。然而，絕大多數企業目前用的都是前麵三個方案。
總之，導致企業員工對績效管理與考核工作產生抗拒心理的原因眾多，企業必須認真分析，抓住重點，逐一找到應對之策。隻有有效降低員工的抗拒心理，績效管理工作才可能收到理想的效果。