三、應注意的幾問題
1 要準確了解職工的需要。第一，職工尤其是年青職工對培訓提高的需要。因為每年來中軟的畢業生中，有四分之三是大學本科生，隨著IT行業技術知識的迅速更新和人才競爭的壓力，考慮到個人今後的發展，有不少的年輕人到中軟工作一段時間以後，就產生了進一步學習深造的想法，在調出的人員裏麵，也有相當一部分是去考研或自費出國留學。此外，公司裏還有不少的員工在職讀研究生。如果我們製訂相應的措施，滿足員工的這一需要，不但會激發職工的學習、工作的積極性，提高人才隊伍的素質，而且還會有利於減少人才的流失。第二，職工對信息交流的需要。有些員工反映，隨著物質條件的提高和工作任務的加重，其單位內的信息交流反而越來越少，他們對中軟總公司的情況知道的也很少，甚至有的年輕員工認為他們與中軟沒有什麼關係。所以，他們希望在公司內加強信息交流，這也是人際交往的需要。在中軟內信息交流方麵存在的不足，主要是單向交流即自上而下的多和中間卡殼即總公司至中層較通暢，中層至員工則不夠通暢這兩個方麵的問題。因此，為了建立以人為本的企業文化，給大家創造一個寬鬆愉悅的環境，就應該不斷滿足職工的這一需要，在思想認識上予以重視，在製度和措施上逐步建立信息交流的機製。
2 應處理好激勵機製與約束機製之間的關係，把兩者有機地結合起來。企業的激勵機製和約束機製並不矛盾，它們是相輔相成、相互滲透的。企業的各項規章製度，一方麵對職工的消極行為是個約束，另一方麵規章製度又為職工提供了行為規範，提供了社會評價標準。職工遵守規章製度的情況，還與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯係。因此，在企業管理中，不能隻講約束，不講激勵；也不能隻講激勵，不講約束。這就如同治水，有堵有疏，方能大見成效。隻有將激勵機製和約束機製相互結合，才能使職工的積極性充分地、健康地發展。
3 應處理好激勵者與被激勵者之間的關係，提高管理者的素質。管理者與職工既都是激勵主體，又都是被激勵者，雙方與企業之間都有著相互依賴、互惠互利、共同發展的關係。因此，雙方應該相互尊重、相互激勵。由於領導在企業中更多地充當著激勵者的角色，所以，除了在前麵提到的領導行為激勵手段以外，領導的素質對激勵政策的製定和運用也有著較大的影響。領導的素質主要包括政治思想、專業管理能力、文化知識、個人修養、心理生理等方麵。在激勵措施的製定過程中，如果管理者的素質不高，作風浮澡，對下屬漠不關心，就很準準確了解職工的需求；如果政策水平不高，對情況判斷不準確，就很難做出正確的決策。在激勵措施的執行過程中，如果領導任人唯親或感情用事，就做不到公平合理。所以，加強領導班子的建設，提高領導幹部的素質，是我們實行有效激勵的關鍵。
總之，在人才激烈競爭的今天，在中軟發展的關鍵時刻，更需要我們堅持以人為本，做好深入細致的思想政治工作，激發廣大職工的工作熱情和積極性，增強企業的凝聚力。隻有這樣，才能做到物質留人，感情留人，事業留人；才能廣招人才，提高壯大中軟的人才隊伍；才能上下一心，共同實現中軟騰飛的宏偉目標！
參考文獻
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