六、華電國際基於企業戰略的領導力模型的管理工具開發
在構建領導力模型的基礎上，華電國際依托領導力模型素質能力標杆體係，優化、完善主要工作流程，開發了相應的領導幹部管理評價工具。
1.建立360度能力測評框架
根據領導幹部在管理層級中的位置和企業特性，建立360度能力測評框架，通過上級、同級（自己、同事）、下級等角度對領導班子和領導幹部能力進行評估，了解其能力水平和發展現狀。
2.開發述職述能模板和調研測評問卷
針對幹部考察評價中的述職環節，開發述職述能模板，要求領導幹部圍繞領導力模型對幹部素質能力的要求進行述職，直觀體現領導幹部對自身領導力的評價。
3.開發結構化訪談提綱
針對幹部考察評價中的個別談話環節，按照能力項、能力維度，編製領導幹部素質能力結構化訪談提綱，開展訪談測評，由考察組對考察對象打分，形成考察對象各能力項訪談測評結果。
4.開發領導班子和領導幹部個人素質能力評估報告模板
在素質能力評估報告模板中，通過將考察對象各能力項成績的彙總，描述在雷達圖、象限圖等比較型圖表中，可清晰地反映出各層級人員對考察對象各項能力評價的差異以及考察對象各項能力評價與領導力模型標杆的差距，判斷考察對象的長處與短板。
七、華電國際基於企業戰略的領導力模型的應用和成效
1.建立了“三位一體”幹部綜合考核評價體係
通過領導力模型，明確了基於企業戰略、相對競爭力和核心價值觀，華電國際不同崗位領導人員應具備的素質能力要求，形成了各級領導崗位素質能力標杆參照體係，為考察評價領導人員、調整優化領導崗位提供了科學的標準和依據。
2.有效發揮了更為科學的選人用人作用
依托領導力模型，發現領導幹部性格、能力、價值觀等各方麵與標杆體係之間的差異度，衡量領導幹部與崗位、企業以及領導班子之間的匹配度，結合綜合評價體係形成的對領導幹部的綜合評價。對於綜合評價排名前30%的幹部優先選拔任用，對排名後30%的幹部原則上不予提拔，並加強考核與教育，必要時進行組織調整。有針對性地選拔任用幹部，合理配置領導班子，實現了領導幹部與崗位的匹配，為打造能力互補、結構合理的領導團隊提供了堅實保障。
3.優化了符合企業戰略需求的領導幹部培養教育平台
通過與領導力模型標杆體係的對標，華電國際更加清晰地體會到了企業人才儲備與戰略發展要求之間的差距，促使公司據此製定符合企業發展需求的人才發展戰略，擇優選出具備所需素質和潛力的後備幹部，並對不同類型的人員采取不同的管理與開發模式，建立了職業化人才發展的組織基礎，促進了優秀人才的脫穎而出。
華電國際通過運用基於領導力模型的人力資源管理體係，取得了明顯成效。公司選人用人工作評價、風氣評價滿意度逐年提高，公司係統領導幹部的專業結構、知識結構、年齡結構得到持續優化，綜合素質能力和工作績效得到持續提升。同時，在領導幹部中有效傳導了企業發展戰略和企業文化，統一了思想，提升了凝聚力，推動了企業整體管理水平。
綜上所述，開展領導力模型構建和應用工作是華電國際進一步加強企業領導班子和幹部隊伍建設、提升企業相對競爭力、實現企業發展戰略的必然要求，是企業幹部管理工作的一次創新。雖然華電國際進行了深入地研究、探索，取得了一些成果，但是許多工作仍需要在實踐中不斷改進和完善，以進一步推動企業人力資源管理工作的創新和提升，為企業發展戰略的實施提供強力支撐。
華電國際電力股份有限公司是中國華電集團公司的核心上市公司，於1994年成立，1999年H股、2005年A股分別上市，產業領域涉及火電、新能源和煤炭等，發展區域達到山東等12個省（市、區），發電裝機超過3400萬千瓦，控參股煤炭資源25億噸，總資產超過1600億元。