第二階段，方案設計階段。該階段主要是對戰略需求分析、績優領導者成功經驗訪談、標杆研究三個環節收集的信息進行彙總、整理和分析，根據其“交集”和“相互印證”，歸納導出與華電國際發展戰略、企業文化需求相匹配的領導者角色定位和領導力要素，經進一步地遴選、優化，構建領導力模型。
第三階段，實施階段。該階段主要是依托建立的領導力模型，形成領導幹部素質能力標杆體係，開發相應的人力資源管理工具，進一步完善領導幹部考察評價標準和評價方式，深入推進領導幹部綜合評價體係的建設，提高華電國際領導幹部選拔任用、培養教育、監督管理和激勵約束的科學性和針對性，增強領導幹部提升自身素質能力的方向性和積極性。
五、華電國際基於企業戰略的領導力模型
通過上述方法和步驟，華電國際建立的領導力模型。
1.模型圖解
——正方形寓意企業發展立足根基，是領導者內在的價值觀和基本素質，幹部必須堅守的內核和基石。
——圓形寓意企業的相對競爭力均衡發展，內部與外部環境和諧相處；內圓寓意領導者的各項角色互相補充。
——十字線代表核心價值觀傳遞的通路。
——深藍色、天藍色為華電集團視覺識別係統所采用的標準色。
——綠色寓意華電國際秉承華電集團“價值華電、綠色華電、創新華電、幸福華電”的要求，突出打造“高效煤電、清潔能源、煤炭產業”綜合性能源公司的發展戰略。
2.能力項及簡要說明
（1）核心能力（基礎領導力）。根據華電國際對核心能力（基礎領導力）的要求，通過對上述三種方法“交集”得出的能力要素進行梳理、優化，確定核心能力（基礎領導力）為“正直心、盡責心、事業心”三心。
（2）通用領導力。綜合運用上述三種方法，華電國際將領導幹部角色劃分為四種，在每種角色之下，又分別歸納導出兩個通用能力項。分別為：“市場開拓者”角色，商業敏銳、資源整合；“社會公關者”角色，溝通協調、合作共贏；“運營管理者”角色，創新突破、高效執行；“團隊管理者”角色：團隊領導、人才培養。
（3）正職領導力。正職領導力來源於通用領導力又高於通用領導力，在上述三種方法的“交集”中，反映正職所應具備能力要素最為集中的是“戰略思維（願景引航）”、“全局駕馭（宏觀掌控）”，因此確定為能力項。
3.素質能力標杆體係的構成
華電國際領導力模型由角色定位、能力項、能力定義、能力項的能力維度、對能力維度的行為描述以及角色權重、評價權重等構成，並進行詳細詮釋和內涵豐富，形成領導幹部素質能力標杆體係。
角色定位，是指華電國際對各級領導者的角色要求與其職責範圍，反映企業戰略需求；能力項，是指華電國際對各級領導者的能力要求；能力定義，是基於華電國際發展戰略、企業文化，根據績優者訪談和標杆研究的結果，對確定的領導幹部需具備的一項素質能力的具體闡述和定位；能力維度，是對能力項內涵的清晰化表述和進一步闡釋，關鍵在於表達華電國際對於“能力項”的“特殊性”要求，即具有企業特色，體現企業發展戰略、相對競爭力和核心價值觀；行為描述，是用來在能力維度的限定下，清晰地反映對能力的評價，以便後續應用中的標杆參照。
角色定位、能力項、能力定義、能力維度和行為描述的具體表達。
基於華電國際領導力模型構建的總體構思，因領導幹部各崗位的崗位職責不同、華電國際對各崗位的要求不同，其所承擔的任務和發揮的作用也不同，因此，華電國際依據企業發展戰略和文化、領導幹部的崗位職責、工作定位，結合各崗位績優領導者訪談情況、標杆研究、公司總部職能部室及所屬企業對各領導幹部崗位的評價需求，綜合考量，相應設置了各崗位的角色權重和評價權重。
4.領導力模型及素質能力標杆體係的特征
領導力模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的，具有自身的特征和特性。華電國際領導力模型及形成的素質能力標杆體係主要具有以下五個特征：第一，具有前瞻性。基於華電國際戰略和相對競爭力，能支撐、促進企業實現長遠戰略目標，並代表企業未來發展方向。第二，反映文化特色。與華電國際企業文化緊密相關，體現公司核心價值觀的精髓。第三，內涵互相獨立。能力項各自具有其獨特的內涵，沒有相互包含或交疊的關係。第四，實現行為錨定。能力項具備的各種典型行為可被描述，以此為參考依據，可對領導幹部的實際工作行為進行測評。第五，易於被觀察評價。能力項具有能通過行為顯示出來的特性，從而能被直接感知。