能力模型是一個指引，為人才指明了統一的行動方向，而模型是以企業的價值觀和戰略作為基礎的。如IBM最新的三個價值觀是：成就客戶、創新為要、誠信負責。同時，配合IBM一個戰略重點即“智慧地球”，2010年IBMers新的領導力模型包含了9個元素：持續轉型、擁抱挑戰、做客戶的成功夥伴、全球協作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以係統化觀念指導行動。需要強調的是價值觀的重要性，這類似俗話所說：“道不同，不相為謀。”韋爾奇對於價值觀不行但業績不錯的人才很頭疼，但最終還是擔心這類人才的破壞性，而以不使用為結局。
4.遵循70/20/10法則，實施人才加速成長項目
全球最佳實踐證明，主動的、有係統的人才培養和自然成長、靠天吃飯式的人才成長模式相比，其成效存在天壤之別。在人才成長方麵，這些企業也都遵循了70/20/10法則，即70%工作任務中成長，20%他人指導中提升，10%係統化課堂學習。
其中，在工作中學習不是靠自然發生，而是依靠一套製度作為保障，如職業發展通道製度、交流輪崗製度等。特別要提的是職業發展通道製度，它是人才成長的根本製度。當組織明確了職業發展通道後，人才就會對照各個職位序列的標準自覺學習和成長，即“不用揚鞭自奮蹄”。
5.多使用“人才九宮格”進行人才盤點
許多企業都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點。人才九宮格按照業績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應該采取不同的方式。如高業績、高潛能人才應盡快提拔使用，低業績、低潛能人才應考慮轉崗使用。人才九宮格體現了人才管理的分類原則。
花旗銀行也使用人才九宮格工具進行人才管理。其中，花旗對潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。轉變的潛能，即具有提升到高一層級崗位上工作的能力和意願。成長的潛能，即具有調動到同一層級更具複雜性的崗位上工作的能力和意願。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識，在這個崗位上做下去。
6.有配套機製和文化理念宣貫作為支撐
人才梯隊建設不是孤立存在的，需要配套機製和文化環境的支撐。在配套機製中，鼓勵各級管理者培養人的製度非常重要。如華潤集團《人力資源政策指引》第四部分“人才發展”中明確規定：人才後備計劃是培養組織發展能力的重要工作，是推動組織長期進步的係統保障。有意識、有計劃地培養後備人才，是主要負責人的重要責任。
為了推動各級管理者培養人才，花旗銀行製訂了一種特別監督手段：把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業績的一個依據，即除了基本的經營業務指標外，花旗把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。
僅有製度是不夠的，還需要把投資於人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內心裏認同人才梯隊建設的戰略價值。
參考文獻
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