資源池建立後，後備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。經過任職資格體係的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基於工作的人力資源管理體係與基於能力的人力資源管理體係之間就建立起有機的聯係，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。
4.人才發展激勵機製
人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨幹年度綜合評價的一項指標；人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨幹任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大；借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。
三、人才梯隊建設步驟
第一步：組織診斷。從外部環境到公司內部進行全麵的梳理和診斷，包括未來的業務需求和趨勢是什麼、對人員（數量、能力）的要求和挑戰是什麼、現狀是什麼等，再做好定位，確定人才發展與培養項目開展的方向。
第二步：搭建能力體係。包括能力模型和職業路徑，使能力體係符合公司未來的戰略目標和文化，再從內部進行人才的識別、測評、發展。
第三步：完善評價體係。一方麵，進行人才盤點，通過績效和潛力這兩個緯度形成的九宮格和人才盤點會來評價篩選人才；另一方麵，搭建發展中心，測評涉及人格、關鍵能力、關鍵知識、關鍵經驗等緯度。
第四步：優化發展體係。根據測評結果開展針對發展項目，優化人才發展體係。與業務經理一起，製定人才發展全麵解決方案。
四、人才梯隊建設重點事項
1.高層領導的重視和參與
在這個方麵，GE的原CEO韋爾奇是典範。韋爾奇說：領導人是我們最重要的產品。他花費至少一半的個人時間用於培養領導人。韋爾奇任CEO後，每月都要到GE的領導力發展中心兩次，與GE最優秀人才麵對麵地交流，給他們上課。國內公司的高層領導，同樣對核心人才的隊伍建設工作投入了很大的精力。如華潤公司舉辦“60班”，是一個高級領導人才發展項目，曆時18個月，由董事長宋林親任班主任。
2.在各個層級培養梯隊人才
梯隊人才建設隻有從底層開始，並在各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業務需求的全麵和持續滿足。如2010年IBM出台的第三個領導力框架，是針對全球40萬名全體員工，即IBMers，而不僅僅麵向管理層。
人才是從基層開始成長的，隻有經過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入高層團隊。基層這個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對於那些以使用內部人才為主的企業來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。而且，切記不能出現在5年左右的時間內不進新人的現象，否則，就會出現人才斷層，靠拔苗助長的方式使用人才是有風險的。
企業不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，而是將主要資源集中在關鍵的戰略性崗位的梯隊建設上。即便是在這些崗位上，也會從關鍵崗位的下幾個層級著手進行人才規劃、盤點和培養工作。如聯想集團2006年開始的高管後備梯隊建設工作，確定了兩類戰略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向CEO 彙報和隔級向CEO 彙報的崗位定義為關鍵崗位；另一類是經營類領導崗位，包括從CEO 崗位向下看三個層級。
3.將人才規劃和能力模型作為基礎
人才規劃是梯隊建設工作的指引，而人才規劃是以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據的。人才規劃其實是基於預測做出的，特別是對於未來人才需求的預測。花旗是銀行業中首先重視招聘市場營銷人員的大銀行。早在上個世紀70年代，花旗銀行的總裁John Reed就認為，未來銀行零售業的成功必須借助於一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之後，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業務的公司中招募人才。90年代後，行業由買方市場迅速過渡到賣方市場，銀行業務人員需要迅速由坐商轉變為行商，花旗銀行由於儲備了大量的市場營銷人才，就能迅速地適應市場發展的需要，其業務模式也迅速完成了轉變，在其它銀行業務停滯不前時，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進的發展。