4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板隻注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由於知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業並且不利於績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。
5.公司發展曆史遺留的不利於績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎麼執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來後，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。
6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在製定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算後的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。
7.績效考核方案的製定要自上而下的製定。在公司全麵推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，製定對各個職能部門的績效考核方案。最後再確定基層員工的績效考核方案。
8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的製度。我們製定好績效考核方案並實施後，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣麵積要逐步實施，不要麵麵俱到。
9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的製定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關係是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。
10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落後階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括淨利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。
六、績效考核方案實施的三大步驟
1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會衝擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案裏麵，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。
2.再優化。對於引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心後，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最後才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。
3.後固化。經過幾年績效考核方案的優化之後，企業基本形成了適合本企業業務特點，同時又保留了曆史傳下來的優秀的對員工考核的經驗的全麵的、係統的、相對科學的績效考核方案與體係，基本框架經過幾年的管理沉澱逐步固化。但是這個所謂的固化不是一成不變，要根據企業內外部環境的變化進行調整。
總而言之，績效考核在民營企業的實施，是一個漸進的過程，不可能一步到位，要根據企業的經營實際情況與人力資源狀況，逐步進行完善，使企業在穩定發展的基礎實現變革。