目前，國外大企業逐漸推出員工職業生涯管理作為人力資源管理的礎性工作，在發達國家的不少企業裏都有很完善的個人職業生涯管理手冊。而國內企業在員工職業生涯管理方麵還處在起步階段，在這方麵走在前麵的中國企業無疑員工敬業度也相對要高。
連續幾年獲得亞洲最佳雇主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高誌會向每個員工了解：“你將來想做什麼？”狄誌高認為，“其實每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發展嗎？”“幫助他們完成夢想是很重要。”“就算有些人樂於一輩子當服務生，我也可以幫他成為最好的服務生。”
神州數碼在公司內部推行“多車道”的職位管理，使公司裏的每一位員工，可以根據自己的才幹來主動選擇合適的職位發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展。華為公司的任職資格製度，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業發展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。
3.持續進行的績效評估
回避績效評估是人之常情，一些反對進行員工績效評估的意見主要出於與人為善的考慮，人們甚至願為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。
然而，多數員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負麵反饋，也是管理人員關心員工進步的表現。當然，正麵的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方麵做得好的公司，其員工的敬業度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探尋這方麵的最佳實踐。許多中國公司正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯係起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式，並減少不利於員工和公司發展的行為。
4.公平公正的薪酬體係
影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇，尤其在現階段的中國，這點顯得尤為重要。
在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話，那麼，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方麵的因素，如學習、培訓機會和工作環境。但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由於公司薪資方麵的問題，員工將公司當作“跳板”或“培訓學院”，使公司完成前期培育的投入後，卻得不到應有的收獲，那麼公司的損失其實是相當大的。
企業如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬製度來解決這個問題。當然，薪酬製度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。
比如，在製定薪酬製度時，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行，並能提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。
波特曼麗嘉酒店的分配製度就非常透明，酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等“機密”級動態情況，員工都能在第一時間了解。