組織承諾是人才對組織“投入”（福利、精力和技能等）增加時，人才可能會隻適應本組織。比如企業高層次人才與最高領導人個人感情較親密，就不會輕易改變這種關係。
工作家庭衝突是指人才需要平衡工作和家庭的關係，對部分高層次人才而言，權力和財富已經不是他們追求的目標，他們將生活的重心回歸家庭，如萬科的杜晶離開公司的原因是他必須作為家庭成員一起申請，他的老婆和孩子才能順利取得德國身份證。
社會支持是指人才父母、親朋等對其工作的支持、關心和協助等。根據鄭偉波博士在對中國大陸地區、新加坡、馬來西亞華人企業地區的管理類人才進行訪談調研的結果顯示，“組織外的社區因子”對人才去留傾向影響顯著，人才越來越看重體現“人性化”的“社區關懷”。
三、企業高層次人才角力戰製勝戰略
1.目標：凝聚戰略共識
在製定企業戰略前，與企業高層次人才多方探討，達到戰略共識，建立戰略互信。要讓高層次人才參與製定戰略，成為戰略的製定者和積極推行者，得到他們的真心理解和認可。企業應該從上至下方向一致，才能達成企業目標。
2.執行者：關注人才直接上司的領導力
直接上司在人才選擇去留的因素中具有較大的影響力，人才的滿意度、投入度和忠誠度等因素都與其直接上司有關係。有研究表明，50%的工作滿意度是由人才與其直接上司的關係決定的。保住人才的策略應該由管理者和每一位經理去執行，它並不隻是人力資源管理的事情。
3.保障：構建心理契約
分析企業人才的心理需求，采用相應的人才考核和激勵機製去引導、滿足和對應他們的需求，根據人才的反應來調整管理策略；人才則按照個人期望和企業戰略，設定自己的職業生涯，調節自己的心理需求。讓企業和人才的成長相依相扶，人才是企業的一份子，企業是人才實現價值的平台。
4.通道：建立人才繼任體係
建立人才繼任體係有兩方麵的作用：一方麵可以讓人才明確自己的職業前景和看到職業發展的希望；另一方麵，高潛質人才可以通過臨時任務、崗位輪換、短期體驗、內部兼職等方式將企業導師的能力傳承，構建人才梯層，保障企業人才儲備。
5.全方位：打造人才滿意度
通過麵對麵交流、視頻、電話、郵件、論壇、公告牌等與人才保持信息流通，讓人才充分了解信息。傾聽你的人才的需求，即使你認為無足輕重或者無關痛癢，對他們而言也非常重要。關愛你的人才，對他的家庭友善，企業的人才都在尋找工作和家庭平衡的工作環境，盡可能給人才較大的靈活性，讓他們既能保證工作效率同時也能履行家庭責任。給他們提供具有競爭力的薪酬，以確保薪酬的公平性。
（蘇琴，1980—，女，漢族，湖北公安人，武漢職業技術學院商學院，講師，碩士，研究方向：從事人才資源管理研究。）
參考文獻
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