“正規化”的強拆

案例:他被治病除“根”

王老板一心要對自己的團隊大刀闊斧地改革,“不能再讓這塊生鐵就這麼鏽下去了!”

這批人都是原來跟著他闖天下的,七大姑八大姨加上親朋好友,有些是開車的司機,有的搬運工轉成了業務員,還有的是小本生意虧了本、投奔而來的好朋友。大家親如一家、團隊十分穩定。

這樣團隊的最大特點是:員工的工作紀律性差,工作隨意性強;員工能吃苦、很聽話,但文化程度普遍不高,隻能埋頭幹活,不能抬頭看路。

多年來,一直是自己推趕著這個團隊在往前走,王老板多麼渴望有一兩個人能陪著自己“走夜路”!

為此,今年他陸續招募十幾個年輕業務員,有的是大學生,有的是從上遊廠家挖來的業務新手。這些新人很快進入狀態,業績快速增長。

王老板從此堅定了改造業務團隊的決心。隨後還聘請了一個副總經理,為公司導入正規化管理。所有的待遇按照考核工資加提成,而且拉開工資差距,上不封頂,下不保底。

在冷冰冰的製度前麵,沒有人情可講。對於一些業績差的業務人員,逐步逼著離開;對一些不服氣、有抱怨的老人,調崗調位。

這次整頓下來,老員工掀起了離職高潮。新來的經理要王老板咬著牙,不要服軟,這是改革的陣痛期:“你沒看到新員工的活力十足,留下來的老員工也都很有激情嗎?”

然而好景不長,新員工看到公司如此混亂,也很快無法穩定。一個新員工要回家考公務員,其他新員工擋也擋不住,比老員工走得還快。

為了留人,王老板已經盡力了。從提高待遇,到股份激勵,王老板能想的都想了、能做的都做了。可如今,老的趕走了,新的留不住,聘請的經理號稱“公司基因有問題”也一走了之,王老板陷入大麻煩。

敗局點評:

1.鯰魚效應勝過任何先進的管理手段。

對中小經銷商來說,有些人總是留不住的。

大學生剛剛走出校門,沒有工作經驗,到大型企業求職有難度,於是屈就到經銷商那裏充當跳板,一旦有合適的機會還是要離開。對他們來說,工資待遇很難買來腳踏實地。

認清這一點,我們可以提前為他們找好定位:大學生確實很難留,但不能因噎廢食而忽視其作用和價值,適當引進一些有衝勁、有理想的人員,可以為團隊帶來鯰魚效應,讓大家產生競爭氛圍。

對經銷商而言,這種競爭氛圍,足以強得過任何先進的獎懲激勵、績效考核等管理手段!比如:

◆ 在內部交流會上,“徒弟”反過來給“師傅”講方法、解決疑難問題;

◆ 在月度聚會中,“毛孩子”的銷量和獎金超過了“老資格”、“老江湖”,主動要請客吃飯;

◆ 在月度或季度總結會上,“新手”每每成為先進而被當做公司的標杆和榜樣,曾經幫助過他的老人(師傅或部門經理)也都會一起被表揚一番,而麵對“新冠軍”表示出的謙虛,以及成績單在高低紅白式的對比之下,“老人”心裏是多麼的不是滋味……

一個會管理、精明能幹的老板,不在於作風如何雷厲風行、手段如何先進,而在於能否在內部形成比賽的氛圍,讓先進激勵後進、讓新手推趕老人,這種氛圍比任何管理手段都更加潛移默化、潤物無聲、水到渠成。

因為他們比誰都清楚:在日常經營中,群眾的智慧超過老板的智慧,老板的智慧隻需要用在如何發揮群眾智慧上,能做到這一點就成功了!

2.對中小經銷商來說:忠誠的員工永遠是寶貝,不是包袱!

縱然老員工有很多缺點,比如文化程度低、學習速度慢等問題,可是他們最大的優勢就是忠誠,對公司和老板忠誠,習慣了公司文化和工作內容,能夠忍受低工資,沒有跳槽的危險,從某種意義上就維持了團隊穩定。

對中小經銷商來說,團隊建設需要有一批老員工組成的地基(他們在用實際行動傳導著吃苦耐勞、忠誠負責的基礎文化),有了這個基礎,才能高屋建瓴;而沒有了這個基礎,新建的團隊就是無本之木。

3.對於“士兵”來說,高學曆不代表高戰鬥力。對中小經銷商來說,沒有足夠強的業務能力,再強大的管理能力都是空中樓閣。

4.大公司之所以能讓規範化、製度化的管理手段發揮實效,借助的是事業留人、職務留人、待遇留人、平台留人。在你沒有能力在這些方麵留人的情況下,還是想辦法用感情留人吧。其實,大多數經銷商的團隊忠誠,根基正是來自於老板的感情留人。舍棄這一點,老板沒了絕招,你就可能玩不轉。

民主害了誰?

案例:在“民主”中無主

合肥市的王老板一直自認為“管理上有一套”,理由是用人很民主。在公司一些重要決策的時候,尤其是關係到整個公司發展方向、需要提前調動內部信心的事情,他總會召開營銷人員工作會議來討論一下。