“正規化”的強拆
案例：他被治病除“根”
王老板一心要對自己的團隊大刀闊斧地改革，“不能再讓這塊生鐵就這麼鏽下去了！”
這批人都是原來跟著他闖天下的，七大姑八大姨加上親朋好友，有些是開車的司機，有的搬運工轉成了業務員，還有的是小本生意虧了本、投奔而來的好朋友。大家親如一家、團隊十分穩定。
這樣團隊的最大特點是：員工的工作紀律性差，工作隨意性強；員工能吃苦、很聽話，但文化程度普遍不高，隻能埋頭幹活，不能抬頭看路。
多年來，一直是自己推趕著這個團隊在往前走，王老板多麼渴望有一兩個人能陪著自己“走夜路”！
為此，今年他陸續招募十幾個年輕業務員，有的是大學生，有的是從上遊廠家挖來的業務新手。這些新人很快進入狀態，業績快速增長。
王老板從此堅定了改造業務團隊的決心。隨後還聘請了一個副總經理，為公司導入正規化管理。所有的待遇按照考核工資加提成，而且拉開工資差距，上不封頂，下不保底。
在冷冰冰的製度前麵，沒有人情可講。對於一些業績差的業務人員，逐步逼著離開；對一些不服氣、有抱怨的老人，調崗調位。
這次整頓下來，老員工掀起了離職高潮。新來的經理要王老板咬著牙，不要服軟，這是改革的陣痛期：“你沒看到新員工的活力十足，留下來的老員工也都很有激情嗎？”
然而好景不長，新員工看到公司如此混亂，也很快無法穩定。一個新員工要回家考公務員，其他新員工擋也擋不住，比老員工走得還快。
為了留人，王老板已經盡力了。從提高待遇，到股份激勵，王老板能想的都想了、能做的都做了。可如今，老的趕走了，新的留不住，聘請的經理號稱“公司基因有問題”也一走了之，王老板陷入大麻煩。
敗局點評：
1．鯰魚效應勝過任何先進的管理手段。
對中小經銷商來說，有些人總是留不住的。
大學生剛剛走出校門，沒有工作經驗，到大型企業求職有難度，於是屈就到經銷商那裏充當跳板，一旦有合適的機會還是要離開。對他們來說，工資待遇很難買來腳踏實地。
認清這一點，我們可以提前為他們找好定位：大學生確實很難留，但不能因噎廢食而忽視其作用和價值，適當引進一些有衝勁、有理想的人員，可以為團隊帶來鯰魚效應，讓大家產生競爭氛圍。
對經銷商而言，這種競爭氛圍，足以強得過任何先進的獎懲激勵、績效考核等管理手段！比如：
◆ 在內部交流會上，“徒弟”反過來給“師傅”講方法、解決疑難問題；
◆ 在月度聚會中，“毛孩子”的銷量和獎金超過了“老資格”、“老江湖”，主動要請客吃飯；
◆ 在月度或季度總結會上，“新手”每每成為先進而被當做公司的標杆和榜樣，曾經幫助過他的老人（師傅或部門經理）也都會一起被表揚一番，而麵對“新冠軍”表示出的謙虛，以及成績單在高低紅白式的對比之下，“老人”心裏是多麼的不是滋味……
一個會管理、精明能幹的老板，不在於作風如何雷厲風行、手段如何先進，而在於能否在內部形成比賽的氛圍，讓先進激勵後進、讓新手推趕老人，這種氛圍比任何管理手段都更加潛移默化、潤物無聲、水到渠成。
因為他們比誰都清楚：在日常經營中，群眾的智慧超過老板的智慧，老板的智慧隻需要用在如何發揮群眾智慧上，能做到這一點就成功了！
2．對中小經銷商來說：忠誠的員工永遠是寶貝，不是包袱！
縱然老員工有很多缺點，比如文化程度低、學習速度慢等問題，可是他們最大的優勢就是忠誠，對公司和老板忠誠，習慣了公司文化和工作內容，能夠忍受低工資，沒有跳槽的危險，從某種意義上就維持了團隊穩定。
對中小經銷商來說，團隊建設需要有一批老員工組成的地基（他們在用實際行動傳導著吃苦耐勞、忠誠負責的基礎文化），有了這個基礎，才能高屋建瓴；而沒有了這個基礎，新建的團隊就是無本之木。
3．對於“士兵”來說，高學曆不代表高戰鬥力。對中小經銷商來說，沒有足夠強的業務能力，再強大的管理能力都是空中樓閣。
4．大公司之所以能讓規範化、製度化的管理手段發揮實效，借助的是事業留人、職務留人、待遇留人、平台留人。在你沒有能力在這些方麵留人的情況下，還是想辦法用感情留人吧。其實，大多數經銷商的團隊忠誠，根基正是來自於老板的感情留人。舍棄這一點，老板沒了絕招，你就可能玩不轉。
民主害了誰？
案例：在“民主”中無主
合肥市的王老板一直自認為“管理上有一套”，理由是用人很民主。在公司一些重要決策的時候，尤其是關係到整個公司發展方向、需要提前調動內部信心的事情，他總會召開營銷人員工作會議來討論一下。