人際矩陣的縫合
簽約成功，並不是最終的成功。對於企業，項目執行完畢、款項全部到位才是最後的成功；對於sales，維護和優化客戶關係、保持長期的合作，才是長久的勝利。所以，打單成功後對突破後人際矩陣的縫合非常重要。
我們經常看到這樣的例子。項目拿到手了，合同也簽了。但是，在執行過程中，付款困難重重，客戶意見排山倒海，售後服務麻煩不斷，最終影響了驗收、客戶滿意和結款。
為什麼會這樣呢？這都是忽略了對客戶人際矩陣的縫合。那些在突破過程中，被影響、被傷害、被失落的相關人員，並不會隨著塵埃落定而自然改變立場。他們的力量會在項目執行期中起到消極作用，甚至直接影響下一個項目的合作。所以，我們必須重視對突破後人際矩陣的縫合，將“團結一切可以團結的力量”作為縫合工作的原則，修複有問題的關係，為執行期掃清障礙，為長遠合作打好基礎。
“不戰而屈人之兵，善之善者也”，長久享受突破後的人際矩陣，善之善者也。
從使用者“自下而上”地切入，Sales的耐心將經受長期考驗，但這樣的客戶關係將是最為穩固和牢靠的，即使客戶內部人事變動等突發變故也不會造成太大的影響。
那些在突破過程中，被影響、被傷害、被失落的相關人員，並不會隨著塵埃落定而自然改變立場。他們的力量會在項目執行期中起到消極作用，甚至直接影響下一個項目的合作。
①組織願景的實現；
②組織目標的完成；
③購買行為的投資回報。
①保持個人威信；
②維持當前地位的安全；
③得到尊重。
批準者通常是一到兩位高層人士，有權審查、批準或否決下級的決定。但通常情況下，他並不使用否決權，特別是某些申請和決定來自於其信任的下級，除非需要批準的申請與其價值觀或經驗有較大的衝突。不過，當所批準的決策對組織或其個人有較大影響時，他也會進行詳細的考查和思考，並尋求強有力的證據或依據來支持其批準與否的決定。
①實現業績目標；
②確保運營係統的正常；
③本部門目標和利益。
①得到領導認可；
②得到下級擁戴；
③建立個人權威；
④升職的願望；
⑤希望在業務改變中得利。
決策者通常對於購買結果承擔責任，並在購買過程中有選擇產品、技術或方案的權力。雖然在程序上，他需要取得批準者的同意，但通常僅是一個“禮貌性”、“製度性”的安排，特別是當購買的標的較小時或屬於常規性采購。但決策者在很多時候並不是技術專家，在取舍過程中，他在一定程度上受評估者專業意見的影響，至少希望得到評估者在技術角度方麵的支持，以降低決策失誤後的責任風險。
①運營係統的高效率和低成本；
②采用最先進的技術。
①表現個人的專業素養；
②鞏固技術權威地位。
評估者通常是技術專家或是一個包括技術專家、產品專家、采購評估專家和法律專家組成的專家組，其人數根據采購標的規模而定。他們需要從產品、技術、服務和解決方案等方麵全麵分析優劣和利弊，基於嚴謹的科學和技術標準，並參照組織預先設定的準則或其內心固有的準則，來向高層提供專業性的建議。
①使用操作方便；
②故障率低。
①工作輕鬆；
②得到領導認可；
③最好能增加收入。
使用者是直接使用產品或接受服務的人。他們處於組織結構的底層，最關注產品或服務實際操作使用的便利性和效能，對於技術細節不感興趣。他們對產品的實際使用體驗雖然對采購過程影響不大，但在一些時候也被評估者作為一個因素予以考慮。
相信你的成功對他們個人和組織是重要的，將個人利益寄予你的成功之中。並通過向你提供反饋意見、指導意見、“政治”灼見以及競爭信息幫助你獲得成功。
①與你一起提出並驗證計劃；
②與你分享公司秘密信息；
③你不在場時積極為你宣傳；
④將個人成功與你的成功掛鉤；
⑤願意為采購你的產品或執行你的解決方案而承擔責任；
⑥公開聲稱你的產品、解決方案或公司是卓越的。
同意你的產品或解決方案並相信你會獲勝。在你需要時，通常向你提供信息或幫助，不過他們的支持可能不會毫無保留。
①與你一起製訂計劃，以便采納你的產品或解決方案；
②向你提供其他重要人物的信息；
③向你提供競爭對手的計劃；
④私下承認你的產品、解決方案或公司是卓越的。
表現出不偏不倚的姿態，愛憎分明，或有意不表態。他們可能還沒有做出抉擇，或者因你沒向他們充分說明產品或解決方案的全部意義，或未承諾相關的利益而還未爭取到他們的支持。
①承認你的產品、解決方案或公司可能是合適的；
②花時間和精力搞懂你的產品、解決方案和公司；
③懂得並解釋自己相信的事情；
④在交易的關鍵問題上提供信息；
⑤覺得存在不足或問題，認為某個方案或變更是需要的。
認為你可能不會獲勝，和/或喜歡你以外的東西，如你的競爭者，或不同意項目本身，或者根本什麼也不喜歡。
①與你的競爭對手一起製訂計劃，以便采納它的方案；
②向你的競爭對手提供其他重要人物的信息；
③向你的競爭對手提供你的方案和計劃；
④私下承認你的競爭對手的方案或公司是卓越的。